Вектор стратегического развития организации (6 видео)

Управление стратегического развития

Вы будете перенаправлены на Автор24

Содержание

Понятие и сущность стратегического развития
Готовые работы на аналогичную тему
Предмет, объект и функции стратегического управления
Особенности управления стратегическим развитием компании
Как определить правильный вектор развития компании
Тренды
Конкуренция
Внешние воздействия
Новые методы анализа внешней среды
Определение вектора развития в проекте
🔍 Видео

Видео:СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.Скачать

Понятие и сущность стратегического развития

Под стратегическим развитием в общем смысле следует понимать проведение различного рода изменений как внутри компании, так и за ее пределами, в рамках реализации миссии, видения и генеральных целей развития бизнеса. Его основной целью выступает обеспечение успеха функционирования компании на всех этапах ее жизненного цикла. Фундаментом стратегического развития и управления выступает стратегия, ее разработка и реализация.

Стратегия – это обобщающая модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо организации для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр.

Именно совокупность различных видов стратегий организации лежит в основе управления стратегического развития. В общем виде классификация стратегий представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Типология стратегий развития организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Корпоративные (портфельные) стратегии определяют общий вектор развития организации. Бизнес-стратегии или стратегии деловые предназначены для обеспечения успешности деятельности организации в одной специфической сфере бизнеса. Стратегии функционального типа конкретизируют отдельные детали в общем плане развития бизнеса и разрабатываются для каждого структурного подразделения. Операционные стратегии ориентированы на конкретизацию стратегических подходов и инициатив.

Готовые работы на аналогичную тему

Стратегическое развитие воплощает в себе стратегическое планирование и управление. Условно его можно определить в качестве процесса, определяющего совокупность действий компании, направленных на разработку и реализацию стратегии ее развития, а также их последовательность. Подобный процесс включает в себя:

постановку целей,
выработку стратегии развития,
определение необходимых ресурсов,
поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих добиваться поставленных задач.

Важнейшей задачей стратегического развития выступает укрепление и развитие внутреннего потенциала организации, поддержание ее стратегической способности не только к выживанию, но и к успешному функционированию в условиях нестабильности внешней среды.

В современном мире вопросам стратегического развития, управления и планирования уделяется все больше внимание. Сегодня выжить и успешно развиваться в долгосрочной перспективе способны лишь те компании, которые ориентированы на стратегию.

Видео:Стратегия бизнеса - ключевые понятия и этапыСкачать

Предмет, объект и функции стратегического управления

Объектом стратегического управления выступают предприятия, организации, учреждения, функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения.

В качестве предмета стратегического управления принято выделять широкий круг проблем и их решений, связанных как с внутренними, так и с внешними факторами функционирования организации.

Условно предметная область стратегического планирования и управления может быть подразделена на три основных группы:

проблемы, напрямую связанные с генеральными целями компании;
проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, который необходим для достижения целей, но в настоящий момент имеется в недостаточном объеме либо отсутствует вовсе;
проблемы, связанные с неконтролируемыми факторами внешней среды.

Базовыми функциями управления стратегического развития считаются планирование, выполнение стратегического плана, координация, мотивация и контроль.

В конечном счете, сущность управления стратегическим развитием организации сводится к построению и функционированию комплексной системы постановки и реализации стратегических целей компании, фундаментальной основой которой выступает прогнозирование среды и выработка способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Видео:Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+Скачать

Особенности управления стратегическим развитием компании

Процесс управления стратегического развития носит поэтапный характер. Его организация предполагает необходимость прохождения определенных стадий (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые этапы управления стратегического развития. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Каждый из этапов имеет свою смысловую нагрузку. Прежде всего, проводится анализ организационной среды, изучается внутренний потенциал фирмы и ее внешнее окружение. Данный этап обеспечивает базу для определения миссии и видения бизнеса, а также постановки целей его развития в долго-, средне- и краткосрочной перспективах.

Сегодня существует множество различных методов анализа внешней и внутренней среды организации. Наиболее известными из них являются PEST-анализ и его вариации, матричные методы (матрица БКГ, матрица МакКинса, матрица Портера и пр.), SWOT-анализ, SNW-анализ и др.

Следующий шаг (определение миссии и целей), состоит из нескольких подпроцессов (процедур):

определение миссии бизнеса, которая в концентрированной форме представляет собой его основное предназначение, смысл существования;
установление долгосрочных общих целей на плановый период, согласованных с миссией;
определение конкретных целей (задач).

На этапе разработки и выбора стратегии принимается решение по поводу того, как и какими средствами компания будет добиваться достижения поставленных целей. Непосредственно здесь происходит формирование стратегий различного уровня иерархии.

Следующий этап предполагает осуществление всех необходимых организационных процедур и непосредственную реализацию стратегии. Здесь стратегия находит свое воплощение в реальных действиях и процедурах.

Логически завершающим процессом управления стратегического развития выступает стратегический контроль. Он ориентирован на определение степени достижения поставленных целей стратегического развития и оценку его эффективности.

Видео:Стратегия компании. Базовые принципы разработки. Примеры проектов | DotorgСкачать

Как определить правильный вектор развития компании

Тренды

Технологические тренды

Онлайн-революция привела к тому, что всеобщая мобильность стала элементом повседневной жизни. Удаленный доступ к информации в режиме 24/7 позволил создать виртуальные офисы многих компаний, сотрудники которых могут находиться в любой точке мира. Это, в свою очередь, изменило потребности и поведение потребителей.

В 2015 году общая интернет-аудитория на всей территории Украины без учета Крыма выросла до 21,8 млн пользователей, что составляет 59% населения страны. Наиболее активно растет аудитория старшего возраста: каждый 10-й украинец в возрасте 65 лет уже пользуется интернетом.

Благодаря Всемирной паутине любая компания может предлагать свои продукты и услуги всему миру. А новые способы оплаты – WebMoney, PayPal и др. – еще больше расширяют возможности глобального присутствия. Однако это же означает и глобальную конкуренцию.

Рыночные тренды

Экономика Украины находится в индустриальной эпохе – вторая экономическая волна, согласно Волновой концепции развития общества Элвина Тоффлера. Т.е. индустриальное производство (за счет сырьевых гигантов) преобладает в экономике над объемом услуг/сервиса. Мировая же экономика вступила уже в четвертую экономическую волну – эпоху креативной экономики или экономики впечатлений (по классификации Джозефа Б. Пайна II, Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений»).

Это означает, что составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и сопутствующая эмоция, и что наибольшая доля прибыли в отраслевых цепочках создания ценностей смещается вверх по цепочке – от производителей ближе к потребителю, к компаниям, предоставляющим услуги и впечатления.

А временем перехода мира к сервисной экономике (третья экономическая волна) считается середина прошлого века. Соответственно, Украина безнадежно отстала, и нам предстоит наверстывать упущенное.

Конкуренция

На рынок Украины приходят международные компании со своим пониманием новой экономики услуг и впечатлений – с инновационными бизнес-моделями и стратегиями, разрушающими привычный алгоритм конкуренции в отраслях. Конкуренция перестала быть локальной, она обрела глобальный характер. Но большинство украинских компаний продолжают использовать устаревшие бизнес-модели и стратегии, свойственные эпохе индустриальной экономики, и старые инструменты разработки стратегий.

Потребности и поведение потребителей

Перемены во внешней среде ведут к изменению клиентского поведения. Потребители стали более информированными и разборчивыми, что повышает их требования к качеству товаров и услуг.

Продажи через Интернет и с использованием мобильного интернета не просто увеличились – способ потребления стал иным. Если XX век был эпохой гиперпотребления, то XXI становится веком совместного потребления.

Изменившаяся потребительская модель, растущая взаимосвязанность потребителей (через распространение социальных сетей) позволяет им быстро реагировать на новые возможности и осуществлять групповые покупки, получая таким образом ощутимые скидки.

Групповые покупки, продажи членам клуба, мгновенные (flash) продажи – все это ведет к снижению цен и сокращению маржинального дохода компаний.

Роль персонала и интеллектуальный капитал компаний

Стратегия конкуренции (согласно М. Портеру, 80-е годы прошлого века) состояла в тщательно обдуманном выборе последовательности видов деятельности (процессов), которые обеспечивают уникальную природу ценности (потребительской ценности), создаваемой компанией. Поэтому, в бизнес-школах, среди предпринимателей и руководителей превалировало представление о компании как о системе (механизме), который достаточно «настроить»: поставить цели, формализовать и оптимизировать бизнес-процессы, распределить роли, – и система заработает, независимо от работающего в компании персонала. Более того, систематизация работы предполагала возможность преодолеть индивидуальные особенности исполнителей, которые рассматривались как «винтики» в механизме компании.

Анализ состояния внешней среды и стратегический менеджмент

Переход к эпохе креативной экономики способствовал изменению роли персонала в компании и «образа организации» в теории и практике управления. В креативной экономике появляется понятие интеллектуального капитала, состоящего из экспертных и управленческих знаний и компетенций внутри компании.

Сейчас конкуренция уже происходит не на уровне традиционных стратегий, а сами стратегии больше не являются прерогативой одиночного гения. Она осуществляется за счет управленческих команд, их способности быстро реагировать на изменения внешней среды и оперативно адаптировать под них бизнес-модель, стратегию, структуры и процессы. Такие способности и навыки управленческой команды невозможно уместить в рамки «механизма», они зависят от индивидуумов и их совместной синергии.

Формирование и сохранение управленческой команды становится главным фокусом в развитии и конкурентоспособности компаний.

Внешние воздействия

Все произошедшие за последнее время изменения «правил бизнес-игры» привели к не только к тому, что существующие бизнес-модели и стратегии компаний не соответствуют новым рыночным условиям и перестали работать. Они повлекли за собой еще и невозможность при разработке стратегии опираться на инструменты, которые использовались ранее: а) базировались на предположении, что будущее является продолжением прошлого, на планировании «от достигнутого», условно «того же, но больше»; б) ориентировались на разработку объемного документа с большим количеством аналитических описаний, подготовка которого занимала не менее полугода; в) предполагали неспешную реализацию стратегии в течение пяти (или более) лет без изменений.

При отсутствии стратегии, когда процессы операционной деятельности не «настроены» на реализацию глобальной бизнес-модели, персоналу непонятно, куда двигаться, на какие цели направлять свои действия, с какими критериям соотносить решения. В результате все вопросы решаются в режиме форс-мажора. Персонал действует разобщенно, ориентируясь на сиюминутные задачи и личные цели. Происходит размывание приоритетов и недостижение целей компании.

Большинство компаний в ходе ежегодных стратегических сессий не проводит глубокий анализ внешней среды и глобальных трендов, а действуют, исходя из предположения, что будущее является продолжением прошлого. Соответственно, разрабатывают план действий на следующий год, который стратегией назвать нельзя: в нем нет прорывных идей и разработки действительно конкурентоспособной стратегии, соответствующей изменившимся внешним условиям.

В условиях кризиса собственники и руководители ставят перед собой одну задачу – сохранить то, что «нажито непосильным трудом». Но это – задача тактическая. Для будущего развития бизнеса стратегические цели должны быть другими. Основные вопросы, которые собственники и руководители должны себе задать: «Как понять, что мы идем в правильном направлении?» и «Как избежать рисков неудачных решений?».

Стратегические инструменты: старые vs новые

Долгое время инструментом анализа внешней (макро-) среды считался PEST-анализ (или STEP). Он предназначен для описания политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. А также разновидности PEST: PESTL (SLEPT – плюс Legal фактор) и PESTLE (STEPLE – расширение фактором Environmental).

Однако мало компаний-представителей среднего и малого бизнеса его использовали. Основная причина – сложность применения на практике и непонимание, зачем тратить столько времени и усилий, если результаты анализа не дают достаточно ясной картины того, как бизнес должен измениться в ответ на изменения внешней среды, и как использовать результаты анализа для будущего развития бизнеса.

Для анализа микросреды использовалась модель пяти сил М.Портера (конкуренция между существующими конкурентами, рыночная власть потребителей и поставщиков, угрозы появления новых игроков и продуктов-заменителей).

Чтобы отвечать сегодняшним вызовам внешней среды, бизнесу нужны новые инструменты, которые позволят быстро проводить анализ среды, понимать ее влияние, перестраивать бизнес-модель, стратегию, процессы. Инструменты должны быть наглядны и понятны всей управленческой команде

Однако эти два инструмента не связаны между собой и в сумме не покрывают всех факторов влияния внешней среды на бизнес. К примеру, где отразить смещение центра прибыли в отраслевой цепочке создания ценности? В чем состоит фокус конкуренции и как он сместится в результате изменения потребностей и поведения клиентов под воздействием всех внешних факторов? Как влияет на конкурентную позицию компании изменение отношения персонала к своей роли в компании или применение новых методов управления? И самое главное – эти инструменты не отвечают на вопрос: «Как должен измениться бизнес в ответ на существующие, а главное – будущие изменения внешней среды».

Для того чтобы отвечать сегодняшним вызовам внешней среды, бизнесу нужны новые инструменты, которые позволят быстро проводить анализ среды, понимать ее влияние, оперативно перестраивать бизнес-модель, стратегию, процессы. Инструменты должны быть наглядны и понятны всей управленческой команде. Такими инструментами становятся визуальные шаблоны стратегического анализа и разработки бизнес-модели, а также методики разработки стратегии с их использованием.

Новые методы анализа внешней среды

Канва «Анализ контекста» в методологии «Инновация бизнес-модели» является средством анализа трендов внешней среды и их влияния на бизнес-модель компании, так как она помещена в центр канвы, и все тренды рассматриваются с учетом их влияния на бизнес-модель и получения ответа на вопрос: как должен измениться бизнес в ответ на существующие, а главное – будущие изменения внешней среды.

Современные инструменты анализа трендов внешней среды

А степень влияния трендов на бизнес описывается с помощью канвы «Волна» – аналогия с морской волной: сначала тренды появляются на горизонте, затем постепенно набирают силу, выходят на гребень, «накрывают» и «поглощают в пучине», потом откатываются назад и умирают. Для каждого фактора внешней среды мы можем определить, в каком состоянии он находится и, соответственно, определить силу его влияния на нашу бизнес-модель. Это наглядно и понятно всей управленческой команде.

«Анализ контекста» и «Волна» помогают управленческой команде «заглянуть» в будущее и понять, какие изменения бизнес-модели являются ключевыми для выживания и дальнейшего развития каждой конкретной компании в условиях изменчивого и максимально глобализированного рынка.

Видео:АРКТИЧЕСКИЙ ВЕКТОР Стратегия развития 1 секцияСкачать

Определение вектора развития в проекте

Если кораблю некуда плыть, то ни одна карта не покажет правильный маршрут

В этой статье изложу методику, с помощью которой можно определить вектор развития проекта. Она хороша тем, что позволяет не только оголтело двигаться вперед, но и включить больше осознанности при выборе целей. В конечном итоге мы хотим жить более счастливо не теряя ясности, работать эффективно с воодушевлением, использовать свой потенциал, сохранять достигнутые блага. Кто этого не желает, тот может нажать на крестик и дальше не читать, потому что дальше речь пойдет о методике, которая может показаться и простой и сложной одновременно. Проста она потому, что позволяет за несколько шагов найти лежащие неглубоко проблемы и решения. А сложна она потому, что в конечном итоге определяет алгоритм собственных действий, и никто другой, кроме вас или ваших помощников их не сделает. Но в этом есть тоже плюс, так как вы сами можете решить что делать, а что нет.

Почему то в нашем обществе безусловно принимается идея развития и всё новое и блестящее вызывает интерес. Новые технологии, новые возможности лезут чуть ли не через форточку. Я уже давно наблюдаю как легко манипуляторы могут сначала убедить, что существует нечто несомненно лучшее, чем вы уже имеете, а потом подсунуть свои идеи. Но по прошествию времени выясняется, что идеи были непроверенными, если не сказать шальными. А кто вложил в них много сил получали разочарование и горсть смешных понтов. Вспомните, например, какой-нибудь инцидент с апгрейдом софта, когда под натиском энтузиазма и любопытства после апдейта что-нибудь отваливалось и переставало работать. Тоже самое касается бездумного введения модных схем управления проектом.

Я ориентируюсь на принципы бесстрессового воздейстия — никакой революции, плавно улучшаем текущее положение дел, не ухудшаем полезные функции. Алгоритм предполагает сначала сбор и обработку информации по определенной схеме, далее — выработку шагов и собственно сами действия.

Первый пункт из четырех, который надо заполнить при сборе информации — это текущее состояние дел. Найти несколько вещей, которыми вы довольны и хотели бы сохранить. При ближайшем рассмотрении некоторые блага, например, наличие удобного туалета или возможности работать из дома оказываются весьма ценными. В порыве целеполагания можно небрежно потерять хорошее, что уже было наработано. Если все настолько приелось, что уже не замечаете приятное, то сравните свой рабочий день с рабочим днем программиста крайнего севера, Африки или Непала. А еще лучше — сгоняйте туда на пару недель, чтобы прочувствовать на своей шкуре что значит отсутствие удобств, а интернет пару часов в день с бензиновым генератором. Не хочется? Мне тоже.

Для начала работы заведите электронный документ или лист бумаги, в который будете постепенно собирать информацию из разных источников. Хорошо завести общий документ и дать его заполнять членам команды, чтобы они видели мысли друг друга. Не ленитесь слушать, что говорят коллеги и конвертировать это в формат этой методики, так как в формальной обстановке далеко не все захотят делиться своими мыслями. Иногда интересные мысли можно услышать на вечеринке или корпоративе, когда люди расслаблены и открыты. Проявите творческий подход, не зацикливайтесь на формальностях, будьте ближе к людям.

Итак, записываем первым пунктом ответы на вопрос “А) что мы сейчас имеем и при этом хотим продолжать это иметь?”. Навскидку запишите сколько получится. Потом при удобном случае дополняйте. Воспитательный момент этого списка в том, чтобы осознать, что имеем мы довольно много благ, просто некоторые не ценятся так, как должны цениться. C тем, что находится в списке, ничего особенного делать нет необходимости ближайшее время, если оно не подвержено изменениям. Но надо учесть, что со временем всё меняется, изнашивается и само-собой лучше не становится.

Следующие наводящие вопросы, построены по принципу квадрата Декарта. Я взял их из системы психологического консультирования и адаптировал для группы. Их особенность в том, что они позволяют людям с разными метапрограммами психики раскрыть, — что нужно приобрести и от чего избавиться. Люди с метапрограммой “от” в основном будут генерировать мысли по избавлению от трудностей. Люди с метапрограммой “к” в основном будут генерировать мысли о приобретении благ. Заодно можно проследить у кого какие метапрограммы активны для последующего составления диалога. Итак, следующие два наводящих вопроса имеют формулировку:
“Б) что мы сейчас имеем и при этом НЕ хотим продолжать это иметь?”
“В) что мы сейчас НЕ имеем и при этом хотим начать этим обладать?”

Эта пара наиболее информативна с точки зрения “что надо делать? куда и откуда двигаться?”. То есть по списку “Б” будем искать способы избавиться от мешающих явлений. По списку “В” будем искать способы приобрести желаемые недостающие блага. Собирайте любую информацию, даже шуточную. Потом её можно адекватизировать и преобразовать в нечто более реальное.

Остался еще один коварный вопрос, — “Г) что мы сейчас НЕ имеем и при этом НЕ хотим это иметь?”. Особенность этого вопроса в том, что он вскрывает страхи и опасения, которые бродят в темных уголках сознания и невольно держат людей в напряжении. Примером такого страха может быть “всех разгонят”, “сократят зарплату”, “рухнет здание” и тд… Хоть этого не происходит и это нежелательно, тем не менее такие мысли надо учесть для полноты картины. Собирать страхи придется неформальным способом, потому что вряд ли кто-то захочет напрямую об этом говорить. Обычно об этом ропчат в темных уголках, поэтому запаситесь терпением. Эту клетку лучше оставить доступным только для себя, чтобы не подогревать темные мысли, которые могут отчасти быть фантазией, отчасти — правдой.

В результате получается такой квадрат, который я заполнил примерами из практики. Ваши списки будут другими.

Этой таблицы достаточно, чтобы начать действовать, но можно произвести еще некоторые шаги.

Во первых требуется устранить бросающиеся в глаза противоречия в пунктах “А”,”Б”,”В” (пункт “Г” пока не трогаем). Противоречие может исходить от разных людей и подгрупп в случае конфликта интересов. В этом случае надо договариваться. Как именно улаживать противоречия, занимается целая наука soft skills. В данном примере воздействие на техничку по пункту Б.4 может повлиять на пункт “А.4. чистый офис”, а игры для снятия стресса В.5 могут увеличить шум в офисе Б.5.

Если же один человек генерирует противоречивые требования, то скорее всего он манипулирует и саботирует. С опытным манипулятором справиться сложно, но возможно, если найти правильный подход. В институте на уроках психологии мы проводили игры, в которых надо было принимать коллективное решение путем полного консенсуса. Условия были таковы, что после обсуждения игра считалась проигранной, если хоть один участник оставался несогласен. Чтобы выиграть и получить награду приходилось договариваться даже с самыми несговорчивыми.

Далее обрабатываем клетку “Б”. Для этого как бы преобразуем её в формат клетки “В”. Дело в том, что просто избавиться от проблемы — этого мало. Лучше всего перенаправить имеющуюся энергию в созидательном направлении. Это легко понять, так как даже в школьных задачах паровоз имеет и точку отправления и точку назначения. Если просто удалиться от пункта отправления без цели, то скорее всего получится пустопорожнее блуждание. Поэтому для начала просто переделываем формулировку, что углубит понимание направления движения.

Далее надо различать конкретные запросы и размытые. Конкретные запросы можно измерить, например, уровень шума в офисе измеряется прибором и даже существуют стандарты по этому поводу. А абстрактные, размытые требуют конкретизации. Например, о просто “тупых ТЗ” трудно сказать насколько единиц они тупые и насколько единиц они могут быть улучшены. Поэтому желательно иметь какие-то образцы для сравнения, конкретизировать что значит “умное и понятное ТЗ”, сколько там должно быть текста, какие пункты включены или исключены и т.д… В лингвистике это иногда называется довести общие фразы до перформатива, то есть до состояния, когда понятно что делать и сколько делать. Если не договориться по поводу размытых фраз, то это будет на руку любителям манипулировать или выкручиваться.

Еще важный момент в негативных явлениях — их неявная позитивная сторона, которую тоже можно выделить и записать в одну из клеток. Например, тупые ТЗ являются признаком бардака, а в мутной водичке иногда можно и рыбку половить и где-то похалявить или проявить творческий подход. Надеюсь, подход понятен.

Следующим шагом переходим к самому неочевидном пункту “Г”. Прежде всего в этом списке нужно отделить пустые фантазии от реальных опасений. Приход зеленых зомби может быть нереальным, а вот кража оборудования вполне допустима в нашей стране. Если какие-то опасения имеют реальную почву, то надо позаботиться о том, как смягчить, избежать или найти обходные пути.

Некоторые руководители пытаются управлять коллективом на основе страха, подогревая его слухами о заканчивающихся деньгах или каких-то неурядицах. Нашим гражданам порой даже нравится сидеть на адреналине и с большими глазами рассказывать друг другу страшилки. Выбор за вами — подогревать или охлаждать эти опасения. Иногда напряжение мобилизует и заставляет лучше работать. Иногда оно выматывает и делает работу бессмысленной. Психологи в 60х годах экспериментально выявляли формулу максимальной мотивации и пришли к пропорции три к одному. Надо иметь три “морковки” и один “перчик”, чтобы движение было максимально мотивировано. Другими словами должны быть три мотивирующих фактора на один демотивирующий одного уровня. Поэтому оставлять только позитивные пункты не получится.

Далее преобразуем каждый пункт в набор действий и также анализируем, чтобы эффект от действий не вступал в противоречия и не ухудшал другие пункты. Ранжируем действия по эффективности путем простой сортировки. Для более полного анализа делаем логические раскрутки целей, определяем скрытые цели и системы ценностей участников, ищем критические факторы. Находим тот комплекс мероприятий, который при минимальном усилии покроет максимальное количество пунктов наших целей.