40 что такое треугольник компетентности (3 видео)

Компетентность. Бывают моменты, когда важнее провести этическую консультацию, чем просто продолжать одитинг

Бывают моменты, когда важнее провести этическую консультацию, чем просто продолжать одитинг. Это делается не в рамках сессии, а как отдельный цикл, и желательно не одитором, а другим человеком.

Любой, кто совершает ошибку по некомпетентности, естественным образом увеличивает из-за этого заряд. Он хотел как лучше, все испортил и теперь расстроен. Одитинг убирает этот заряд. Но одитинг не повышает компетентность преклира! Для того чтобы повысить свою компетентность, человеку придется пройти обучение, дабы он смог лучше контролировать вещи и нести за них более высокую ответственность.

Всякий одитинг занимается устранением заряда. Это называется негативным достижением. Преклир выигрывает от потери того, что его обременяло. Позитивного достижения добиваются через учебу и жизнь на высоком уровне осознания и этики. Одно лишь устранение заряда может сделать Клира, но оно не обязательно сделает человека, который окажется полезным в своем окружении. Как говорит Хаббард, проводя сравнение с клированным каннибалом: “Индивидуум без инграмм стремится к выживанию по всем динамикам в соответствии с широтой своего понимания. Это не значит, что клированный от своих инграмм зулус не станет больше есть миссионеров, если он воспитан каннибалом; но это значит, что он будет как можно более рациональным в деле поедания миссионеров; (далее) было бы легче перевоспитать его насчет поедания миссионеров, если бы он был Клиром” [2]. Когда мы хотим повысить уровень знания, ответственности и контроля, мы наталкиваемся на взаимозависимость, похожую на треугольник АРО: треугольник ЗОК. Три его компонента — знание, ответственность и контроль (ЗОК) — в сумме дают компетентность.

Знание состоит из полного запаса опыта, доступного человеку. Ответственность выражается в желании и готовности предсказывать результат и отвечать за последствия, будь это успех или же неудача. Контроль определяется просто как способность начинать, изменять и останавливать вещи, людей или деятельность. Контроль делает возможным предсказание.

Как было подчеркнуто выше, эти три компонента взаимосвязаны. Для того чтобы повысить у человека уровень контроля, вы должны повысить уровень его знаний и дать ему больше ответственности. И наоборот: если кто-то обладает обширными знаниями безо всякой ответственности, его деятельность выйдет из под контроля.

Примеры: тот, кто держит палец на спусковом крючке атомного оружия, контролирует ужасающий разрушительный потенциал и потому несет гигантскую ответственность; ему ничего не остается как жить в соответствии с ней, если он знает, с чем имеет дело и каковы возможные последствия. На того, кто знает, что слив отработанного моторного масла в канализацию ведет к загрязнению воды, автоматически возлагается ответственность не делать этого, а избавляться от отходов предусмотренным способом. Мастер, который ответственен за свое производство и нескольких новичков, должен обладать хорошим знанием своей профессии, для того чтобы предсказывать, наблюдать и контролировать все, что делается.

Компетентность и некомпетентность определяются исключительно степенью знания, ответственности и контроля, которые демонстрирует человек в определенной деятельности. О компетентности или некомпетентности можно недвусмысленно судить, глядя на чьи-либо продукты. Компетентность и некомпетентность подтверждается делами, а не словами.

АРО и ЗОК не какие-то отдельные системы, они взаимозависимы. Пример: физическая наука дает возможность создавать как хирургические лазеры так и атомные бомбы. Что именно создается, зависит от ЗОК физика и его АРО с человечеством. В том, что бомбят города, виновата не физика, а тот человек, который создал бомбы. Да, возразите вы, но разве он не проявил хорошую компетентность? Ведь его бомбы сработали как полагается, разве не так? Так. Поэтому он компетентен. Но в таком случае его АРО со всеми затронутыми здесь динамиками очень низкое. Он проявил высокую ответственность за свои бомбы, но низкое аффинити к тем, кого эти бомбы должны были уничтожить. Это его не волновало. Поэтому вы показываете ему фотографии людей, пострадавших от взрыва. Теперь, когда ему известно, какое он вызывает следствие, когда эта реальность дошла до его ума, он может изменить свою позицию и вступить в Корпус Мира. Если он обладает этой реальностью, но ему по-прежнему все равно, то за этим обязательно что-то кроется. И это характер намерения человека. “Безумие — это явная или скрытая, но всегда многоплановая и стойкая решимость вредить или разрушать” [7]. Когда тэтан имеет такие наклонности, у него будет много аффинити к мертвым телам и он будет очень ответственным в том, чтобы производить их в большом количестве. Такую личность называют подавляющей личностью (ПЛ). (Ее можно исправить путем одитинга. Однако это стоит огромного труда — если она вообще хочет этого! ПЛ обычно не изъявляют желания перемениться и стать лучше.)

Возвратимся к вопросу о взаимозависимости между АРО и ЗОК: при нормальном (разумном, а не безумном) течении жизни одного АРО для преуспеяния недостаточно, требуется еще и ЗОК. Любовь без компетентности может так ни к чему и не привести, хотя она, безусловно, “мила”. Компетентность при отсутствии дружественности и понимания (как это проявляется в диктаторском менталитете) добивается того, что все делается как надо — но только до поры до времени, ибо ненависть, скопившаяся у тех, кто находится под принуждением этой компетентности, в конце концов станет для нее непреодолимым камнем преткновения.

Лучше всего, когда АРО и ЗОК, понимание и компетентность идут рука об руку. По этой причине Хаббард выбрал их в качестве символа саентологии: два треугольника, нанизанных на букву “S”. Интересно, что треугольник ЗОК является вышестоящим. “Мало-помалу можно сделать так, чтобы все шло как надо, путем: увеличения своего ЗНАНИЯ на всех динамиках, увеличения своей ОТВЕТСТВЕННОСТИ на всех динамиках, увеличения своего КОНТРОЛЯ на всех динамиках” [2].

Содержание

Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 2
«Кто Я?» Или как начинающему руководителю повысить свою эффективность до 75%
Двухминутный блиц-тест
Треугольник компетентности
Составляющие эмоциональной компетентности
Суть блиц-теста «Кто Я?»
Ваши результаты блиц-теста «Кто Я?»
💥 Видео

Видео:Треугольник компетентностиСкачать

Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 2

Секреты Эффективного Управления Персоналом

Основатель корпорации «Sony», Акио Морита, утверждал: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди». Такие легенды менеджмента как Ли Якокка, Джек Уэлч, Генри Форд и Стив Джобс также были согласны с тем, что именно люди являются главной движущей силой компании. Поэтому одна из главных задач руководителя — сделать так, чтобы его сотрудники полностью использовали свой потенциал и достигали нужных результатов работы. В этой статье мы поговорим о том, как этого можно добиться.

В статье “ Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 1 ” мы говорили о том, что эффективный руководитель всегда добивается от своих подчинённых нужных результатов или, иными словами, продуктов работы. То есть, сотрудники, находящиеся в его управлении, всегда выполняют свою работу максимально быстро и качественно. Но для того, чтобы они могли это делать, им нужно обладать способностью справляться с рабочими задачами и всевозможными трудностями, которые могут возникать на их должностях. Следовательно, они должны обладать определённой степенью компетентности в своей сфере деятельности.

Практически все существующие курсы управления персоналом затрагивают вопрос компетентности сотрудников и обучают руководителей различным техникам её повышения. Как Вы знаете, Перформия специализируется в сфере найма и работы с персоналом. Поэтому нами были разработаны авторские тренинги по управлению персоналом, которые помогают “усилить” сотрудников, увеличив их эффективность. И сейчас мы хотим поговорить с Вами о том, из чего, на наш взгляд, складывается компетентность персонала, и как её можно повысить.

Если мы хотим повлиять на компетентность персонала, нам необходимо вначале разобраться в том, от каких факторов она зависит.

Философ 20 века Л.Рон Хаббард определил, что факторами, определяющими степень компетентности человека, являются Знания, Ответственность и Контроль. Чтобы продемонстрировать взаимосвязь этих факторов, Хаббард представил их в виде вершин своеобразного “треугольника компетентности” (сокращённо — треугольника ЗОК), площадь которого равна способности человека справляться с чем либо, то есть его компетентности.

Давайте остановимся на этом треугольнике более подробно и, для начала, разберёмся в значении терминов.

1.Знания

Как Вы считаете, что такое знания? В современном обществе существует стереотип о том, что под знаниями можно понимать информацию или теоретические данные, которыми владеет человек. В Перформии мы считаем, что знание — это уверенность, а не данные. То есть, знающий человек, даже сталкиваясь с проблемами, может уверенно действовать в определённой области и добиваться в ней нужных ему результатов. При этом полученные результаты его не удивят, так как они являются закономерными, а не случайными. Значит, если подобные проблемы будут возникать снова, он опять сможет их решить и достичь поставленных целей.

Тут очень важно понять, что знания по-настоящему подтверждаются только уверенными действиями в определённой области и достигнутыми в ней результатами. Человек знает, как водить машину, только в случае, если он уверенно управляет автомобилем и может безопасно доставить пассажиров в нужное место при любых погодных условиях. Если он не может этого сделать, то очевидно, что ему не хватает знаний в этой области. И неважно, сколько курсов по вождению он прошёл.

Многие руководители ошибочно полагают, что профессиональные знания сотрудников подтверждаются наличием у них дипломов или профессиональных сертификатов. Но это не так. Конечно, вполне возможно, что человек, у которого есть диплом престижного вуза, способен уверенно действовать в своей профессиональной сфере. Но подтвердить это могут только достигнутые им результаты, а не диплом.

Если Ваш специалист по рекламе неоднократно проводил рекламные кампании, в результате которых к Вам пришло много потенциальных клиентов, значит, у него действительно есть знания в этой области. Даже если при этом у него нет профильного образования по рекламе. И, наоборот, если у Вашего менеджера по рекламе есть диплом Гарварда с отличием, но за 3 месяца его работы Вы не увидели никаких результатов, значит, ему не хватает знаний в этой области. Поэтому мы рекомендуем Вам всегда подтверждать профессиональные навыки кандидатов и сотрудников не наличием дипломов, а их реальными результатами в конкретной области.

2.Ответственность

Практически каждый тренинг по управлению для руководителей подчёркивает важность повышения ответственности персонала. Однако никто не разъясняет, что означает быть ответственным. Если обратиться к словарям, то очень часто ответственность связывается с виной. Но на самом деле это не так.

Л.Рон Хаббард писал: “Полная ответственность — это не вина, а признание того, что являешься причиной”. Давайте разберёмся в том, что это значит. Как правило, человек может находиться в двух состояниях: состоянии причины и состоянии следствия.

Когда человек находится в состоянии причины, он определяет, что с ним происходит.

Он решает, каких результатов он хочет добиться, определяет, что необходимо сделать для их достижения, и делает это. Можно сказать, что он берёт на себя ответственность за ситуацию. В итоге именно он является причиной полученных результатов.

Например, Вы захотели научиться готовить пиццу. Вы понимаете, что Вам не хватает для этого знаний. Выбираете, каким образом их можно получить: записаться на курсы, посмотреть обучающее видео в интернете, почитать кулинарную книгу или расспросить знакомого шеф-повара в итальянском ресторане. После этого Вы изучаете процесс приготовления пиццы и повторяете его на практике. Если Вам не нравится полученный результат, Вы выбираете другой рецепт или слушаете другие курсы. И так до тех пор, пока Вы не будете готовить вкусную пиццу с лёгкостью. В результате Вы являетесь причиной приобретённого умения.

Когда человек находится в состоянии следствия, его окружение и просто стечение обстоятельств определяют то, что с ним происходит. В этом случае уже не от человека, а от случайных факторов зависит то, каких результатов он достигнет. Следовательно, его эффективность не является закономерной, а определяется исключительно его степенью везения.Человек является следствием в тех областях жизни, за которые он не берёт ответственность.

Например, когда начальник отдела продаж в продуктовом магазине объясняет директору, что продажи упали по причине сильного снегопада и холода, он является следствием. Он позволяет погоде определять показатели работы его отдела. Значит, он не берёт на себя ответственность и не осознаёт себя причиной результатов, достигнутых в его области. Но если он не является причиной этих результатов, то на каком основании он получает заработную плату?

Теперь, если у этого начальника отдела продаж будет причинная позиция, то он будет считать, что он ответственен за результаты в его области, а значит, он может что-то сделать для их улучшения. В этом случае он будет предпринимать действия для того, чтобы исправить плохие показатели. Например, сделает так, чтобы проход к магазину был расчищен от снега и поставит нескольких сотрудников приглашать прохожих в магазин, где они смогут бесплатно угоститься горячим чаем с булочками, а заодно и посмотреть на ассортимент товаров. Или обзвонит постоянных покупателей, которые обычно совершают у них покупки на большие суммы, и предложит им организовать доставку продуктов на дом.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что если человек рыдает и вопит о том, что он виноват и именно из-за него сейчас всё плохо, но при этом не делает ничего, чтобы исправить положение, то он на самом деле не берёт на себя ответственность за ситуацию.

Представьте себе ситуацию, когда няня привела маленького ребёнка на море, но не смогла за ним уследить. Он заплыл на большую глубину и начал тонуть. Няня, видя это, впадает в истерику: рыдает и кричит, что это она виновата, что всё из-за неё. А кто-то из сидящих на берегу прыгает в воду, плывёт к ребёнку и помогает ему выбраться на берег. Скажите, кто на самом деле берёт на себя ответственность и является причиной в этой ситуации? Конечно же, тот, кто своими действиями спас ребёнка.

Взять на себя ответственность и признать себя причиной означает предпринимать какие-то действия для улучшения ситуации. Можно сказать, что взять на себя ответственность означает не позволять никому и ничему встревать между мной и моей целью. Я вижу цель и двигаюсь к ней, совершая все необходимые действия для её достижения. А когда человек активно что-то делает, ему просто некогда ныть и жаловаться. Поэтому в тех областях жизни, в которых человек признаёт себя причиной, он действует более осознанно, что даёт ему способность добиваться нужных результатов.

3.Контроль

У многих людей даже идея о том, что их будут контролировать, вызывает негативные эмоции. Многие ассоциируют контроль с постоянным “дёрганием”, запретами и ограничением свободы. Именно такими методами нас обычно контролировали, как дома, так и в учебных заведениях. Поэтому мы привыкли считать, что других форм контроля просто не существует. Но действительно ли это так?

Л.Рон Хаббард определил контроль как “способность начать, изменить и закончить или остановить”. То есть, контроль — это не какие-то конкретные действия, а в первую очередь, способность добиться нужных Вам результатов. Например, если водитель хорошо контролирует автомобиль, значит, он может начать его движение, изменить его в нужном направлении и остановить его там, где ему нужно. Если он не может этого сделать, значит, он не контролирует машину.

Если начальник отдела продаж контролирует работу продавца, значит он может начать его действия в какой-то сфере, поставив ему задачу заключить определённое количество сделок до конца месяца. Он может изменить действия продавца, например, отправив его на обучение, которое поможет ему успешно справится с поставленной задачей. И, получив нужные результаты, начальник отдела продаж может закончить деятельность сотрудника в этом направлении, дав ему подтверждение того, что он выполнил план.

Очень часто руководители теряют хороших сотрудников из-за плохого контроля. Например, мало кто может долго выдерживать авторитарный контроль, когда руководитель не даёт сотрудникам никакой свободы действий и контролирует каждое их движение и слово. Также не все будут терпеть, когда руководитель постоянно останавливает деятельность сотрудников, меняет свои поручения и ставит им другие задачи, когда они ещё не выполнили предыдущие.

Обратите внимание на то, что человек, который хорошо контролирует, не обязательно всё время что-то начинает, изменяет и заканчивает. Он делает это в случае необходимости. Например, если Вы поручили сотруднику выполнить план, и он с этим отлично справляется, то не нужно изменять или останавливать его действия. Это нужно делать только в случае надобности, если Вы понимаете, что действия сотрудника, наоборот, уводят его от цели.

По-настоящему эффективный контроль не является навязчивым и не вызывает раздражения у тех, кого Вы контролируете, наоборот, он помогает им быть ещё эффективнее. Руководитель, который хорошо контролирует сотрудников, всегда знает, чем занимаются на работе его подчинённые, может в случае надобности изменить их действия в нужном направлении. Но при этом он не вызывает у сотрудников негативных эмоций и не отбивает у них желания работать и отвечать за свою область. То, как это можно сделать, мы описываем более подробно в статье “ Как эффективно управлять персоналом ”.

Итак, мы разобрались с тем, что означают вершины треугольника ЗОК. Ещё раз напомним, что его площадь равняется компетентности человека, то есть его способности справиться с чем-либо. Согласно закону треугольника ЗОК, который сформулировал Л.Р.Хаббард, знания, ответственность и контроль неразрывно связаны между собой. Если один из этих факторов увеличивается или уменьшается — то вслед за ним увеличиваются или уменьшаются остальные факторы, а значит, и весь треугольник. Следовательно, увеличивается или уменьшается компетентность человека в какой-либо сфере. Как это проявляется в бизнесе?

Компетентность всей компании — то, что она знает, где эта компания является причиной, и что она может контролировать — складывается из компетентности всех её сотрудников. И, как показывает опыт, руководитель может увеличить компетентность своих подчинённых с помощью правильных управленческих действий. Поэтому грамотное управление персоналом для руководителей должно являться первоочередной задачей.

Как Вы уже поняли, для того, чтобы увеличить способность сотрудника успешно справляться с работой на своей должности, нужно увеличить площадь его треугольника ЗОК. Для этого нужно воздействовать на одну из вершин треугольника. Рассмотрим, как это можно сделать.

1.Обучайте персонал

Как показывает практика, легче всего воздействовать на треугольник ЗОК через знания. Обучая сотрудников, Вы повышаете их знания и помогаете им более уверенно действовать в своей области. Все сотрудники обязательно должны знать продукт своего поста, то есть результаты работы, которые Вы от них ожидаете. Они должны знать, какими способами и средствами они могут их добиться. Тогда они будут действовать уверенно, их компетентность будет расти.

Также попробуйте поднять уровень знаний сотрудников о продукте или услуге, которую Вы производите. Это придаст им уверенность в ценности продукта Вашей компании, его значимости и полезности для общества. Вы удивитесь, как эти знания могут повысить эффективность работы всего персонала. Например, продавец, который знает все преимущества своего товара и уверен в его качестве на 100%, будет продавать намного лучше, чем тот, кто выучил всевозможные техники продаж, но не получил достаточно знаний о своём товаре.

Повышая знания сотрудников, Вы автоматически влияете на их ответственность. Многие люди часто стремятся не знать чего-либо, чтобы не брать на себя ответственность. Согласитесь, трудно отвечать за то, чего ты не знаешь. И совсем другое дело, когда ты можешь уверенно действовать в своей области и понимаешь, какие действия приведут тебя к намеченной цели. В этом случае у сотрудника просто не будет оснований для того, чтобы бездействовать или избегать ответственности. Поэтому лучший способ повысить ответственность работника за его область — это повысить его знания об этой области.

Есть один интересный момент в отношении знаний. Когда Вы кого-то чему-то обучаете, то в процессе обучения сами начинаете ещё лучше разбираться в этом вопросе. Это происходит всегда, независимо от того, учите ли Вы подчинённого методам проведения успешной рекламной кампании или объясняете своему ребёнку, как готовить пирог.

Дело в том, что, когда мы кого-то обучаем, мы берём ответственность за чьи-то знания и навыки. Наша зона ответственности увеличивается, следовательно, вслед за ней увеличиваются наши знания о предмете, и повышается способность его контролировать. Когда мы делимся знаниями, у нас их становится ещё больше. Поэтому мы рекомендуем Вам организовать обучение в компании таким образом, чтобы часть знаний передавалась сотрудникам через наставников. Таким образом Вы будете повышать компетентность всего персонала.

2.Объясните сотрудникам, что значит быть причиной в своей области

Донесите до всех Ваших сотрудников, что они являются причиной того, что происходит в их области. Вполне возможно, что для этого Вам нужно будет вначале объяснить им, что значит брать на себя ответственность. Многие люди связывают понятие “ответственность” с виной и не понимают, что на самом деле ответственность предполагает осознанное совершение действий, необходимых для достижения цели и получения нужных результатов.

Люди с охотой берут ответственность за хорошие вещи: успешное заключение сделки, растущие показатели отдела, увеличение дохода компании. Намного менее охотно они признают себя причиной того, что дела идут плохо. Сразу находится другая причина событий. В низких продажах виновата погода; у отдела часто низкие показатели, так как HR-менеджер плохих сотрудников нанял; компания терпит убытки из-за кризиса.

Руководителю нужно воспитывать во всех сотрудниках осознание того, что именно они являются причиной того, что с ними происходит. А значит, даже если сейчас дела идут не так, как хочется, в их силах всё исправить. Надо только понять, какие действия могут помочь ситуации, и делать их. Такой подход значительно повысит компетентность персонала и их ответственность.

3.Позвольте сотрудникам контролировать свою сферу ответственности

Если Вы даёте сотрудникам знания и хотите, чтобы они отвечали за свою область — нужно отдать им и контроль над этой областью. Если Вы будете контролировать каждый шаг персонала, то они переложат ответственность за свою работу на Вас. И вскоре Вы обнаружите, что сами выполняете всю работу за своих подчинённых. Чтобы этого не произошло, предоставьте сотрудникам свободу в принятии решений, которые касаются их области. Только предварительно объясните им, что именно они являются ответственными за результаты в их области. И это очень важный момент.

Люди больше хотят контролировать что-то, чем брать за что-то ответственность. Например, родители часто контролируют своих детей. Но при этом, если у детей плохая успеваемость в школе, они не готовы признать себя причиной этого. И вполне вероятно, что учителя действительно плохо объясняют материал. Но тогда возникает вопрос, а кто отправил детей именно в эту школу? И, если родители не берут на себя ответственность за успеваемость ребёнка, то насколько хорошо они на самом деле могут контролировать его образование?

Вам нужно донести, что эффективный контроль возможен, только когда человек берёт ответственность за область, которую он контролирует. Если он отказывается от ответственности за неё, то его ЗОК в этой области, а следовательно, и способность контролировать её, уменьшится.

Закон треугольника ЗОК можно использовать и для повышения личной эффективности руководителя. Ведь для того, чтобы стать успешным руководителем, ему необходимо быть компетентным в сфере управления персоналом. Управление персоналом основывается на работе с людьми. А в современном обществе очень не хватает знаний о людях. Поэтому для увеличения своей эффективности руководителям необходимо в первую очередь повышать свой уровень знаний о людях. Тогда он сможет действовать в области управления персоналом более осознанно и всегда являться в ней причиной.

Видео:Все про прямоугольный треугольник. Решаем задачи | Математика | TutorOnlineСкачать

«Кто Я?» Или как начинающему руководителю повысить свою эффективность до 75%

Двухминутный блиц-тест

Прежде чем начать тему эмоциональной компетентности руководителя, я предлагаю Вам пройти короткий 2-х минутный блиц-тест, который даст Вам необходимую информацию для понимания и осмысления Ваших действий как руководителя. Важное условие! Выполнить тест необходимо в самом начале, до прочтения статьи. Только таким образом Вы получите полные и корректные результаты, на основе которых, сможете повысить свою эффективность!

Подготовка к тесту. Возьмите ручку и лист бумаги. Поставьте перед собой часы. На ответы у вас будет всего 2 минуты. Так как время ограничено, отвечайте коротко, односложно, можно одним существительным (например, «лыжник»), или существительным с прилагательным («быстрый лыжник»). Засеките время. И, если Вы готовы, можем начинать.

Задача: В течение 2 минут дайте десять ответов на вопрос: «Кто Я?».

2 минуты прошло? Если Вы не написали десять ответов, а у Вас получилось 5-6 — ничего страшного. Этого количества нам будет достаточно для дальнейшего анализа. Результаты Вы разберете чуть позже, а сейчас немного теории.

Треугольник компетентности

Выполнять различную профессиональную деятельность человеку позволяет так называемый «треугольник компетентности».

Как мы видим на рисунке, «треугольник компетентности» состоит из следующих составляющих:

Практическая компетентность — практические знания, умения и навыки в конкретной профессиональной деятельности
Умственная компетентность — уровень умственного развития или попросту IQ
Эмоциональная компетентность — способность понимать свои и чужие эмоции, и на этой основе управлять своим поведением. Эмоциональная компетентность не связана с «эмоциональностью» в привычном для нас понимании. Эмоциональный человек вполне может обладать низкой «эмоциональной компетентностью». В то же время человек спокойный, уравновешенный может демонстрировать высокий уровень «эмоциональной компетентности».

Какой вид компетентности, по вашему мнению, является ведущим в работе руководителя? Понятно, что для начинающего руководителя линейного уровня, практическая компетентность, т.е. практические знания того, «что» и «как» должны делать его подчиненные жизненно важно. Так как часто ему приходится совмещать роль руководителя с исполнительской ролью, например, проводя переговоры или продажи ключевым клиентам, обучая новичков специфике деятельности, налаживая технические процессы.

Прежде, чем ответить на вопрос относительно важности интеллектуальной и эмоциональной компетентности, приведем результаты некоторых исследований. Например, то, насколько успех в бизнесе зависит от умственной компетентности, многие ученые дают разную оценку, но большинство из них согласны, что IQ обеспечивает не более 25% успеха. А одно из исследований в Гарварде вообще дало парадоксальный результат: зависимости карьерного роста и успешности в работе от интеллекта нет вообще, а если таковая и наблюдается, то может быть как положительной, так и отрицательной!

Так что же в большей степени обеспечивает успех в работе руководителя? Американский психолог Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ (Emotional Quotient) — эмоциональный показатель интеллекта. Опираясь на исследования этого ученного, эксперты пришли к очень важному выводу: для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение. Успех работы на 85% определяется уровнем развития эмоциональной компетентности руководителя и только на 15% он определяется с помощью IQ!

Управленец достигает результата опосредованно, через управление ресурсами, основным из которых является человеческий ресурс. А развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю усилить влияние на данный ресурс, используя свои эмоции и эмоции подчиненных, что в итоге и приводит к повышению эффективности их деятельности.

Составляющие эмоциональной компетентности

Давайте разберемся с тем, из каких элементов состоит эмоциональная компетентность?

Самосознание или понимание себя — способность различать и интерпретировать собственные чувства, эмоции, настроение, порывы, а также их влияние на других людей
Самоконтроль — способность контролировать и направлять в желаемое русло собственные импульсы и порывы
Эмпатия — способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учетом их эмоциональных реакций
Социальная умелость — умение находить общий язык с людьми и поддерживать отношения с ними вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому

Как Вы уже поняли, наш блиц-тест «Кто Я?»* был направлен на первую составляющую эмоциональной компетентности – «понимание себя». Давайте вначале рассмотрим суть данной методики а далее, те результаты, которые Вы получили.

Суть блиц-теста «Кто Я?»

Где бы Вы не работали, чтоб ни делали, Ваша деятельность реализовывается через определенный «ролевой репертуар», а попросту через «роли». В жизни вы можете играть роли «руководителя», «подчиненного», «родителя», «мужа», «продавца» и др.

Роль – это некий стереотип поведения, который мы предъявляем миру для реализации в определенной сфере жизни. У каждой роли есть свои цели, ценности и особенности реализации. А также определенные последствия, если данная роль реализуется неправильно.

Для лучшего понимания Ваших результатов теста, вначале, предлагаю разобрать несколько примеров. Отвечая на вопрос «Кто Я?» Вы перечислили некий «ролевой репертуар». Какие роли мы можем увидеть в ответах людей, которые отвечают на данный вопрос теста? Чаще всего, люди фиксируют следующие роли: человек, мужчина/женщина, мать/отец (родитель), жена, друг и т.п. Реже роли профессиональные – руководитель, продавец, сотрудник организации, коллега и т.п. Т.е. чаще проявляются роли, которые более глубоко в нас заложены или с которыми мы дольше всего «жили».

Итак, какую цель мы достигаем, действуя например, в роли «друга»? Мы стремимся получить положительные эмоции, поддержку, принятие. Для того чтобы цель данной роли была достигнута, человеку необходимы «дополняющие роли» – «друзья». А если есть друзья, то будет и «антироли» – «недруги» или «враги». Как Вы думаете, какие последствия может получить начинающий управленец, если он будет подменять свою профессиональную роль «руководителя», ролью «друга», где дополняющими ролями будет «друзья» подчиненные? Что будет происходить? И повыситься ли результативность оперативного управления данными сотрудниками? Да или нет?

Предполагаю, что Вы ответили «нет». Правильно, так как у роли «руководитель» своя, четко определенная цель – эффективное управление ресурсами (в том числе и человеческими) для достижения цели подразделения. И при достижении данной цели не может быть «друзей» или «врагов». Есть сотрудники организации, со своими обязанностями и полномочиями, а также есть задачи, которые им необходимо выполнить.

Часто, мы можем увидеть в ответах на тест на первых местах роль «человек». Это очень важная роль, но каковы ее цели? Обычно это — следование и соответствие морали и общественным ценностям,

выполнение долга и т.п. Находясь в роли «человека» мы и других оцениваем по общественным меркам. Если кто-то соответствует, то он «человек», а если нет – «нечеловек» или «нелюдь».

Представьте, что может произойти, если руководитель в свое рабочее время будет оценивать сотрудников, коллег или вышестоящего руководителя через эту призму? А вдруг его «босс» окажется еще и не очень воспитанным или применяющий не самые гуманные подходы в управлении подчиненными? Или коллега идет к своей цели по головам. А кто-то из подчиненных использует для достижения своих целей обман. Как данный руководитель будет к ним относиться и сможет ли он в роли «человека» быть максимально эффективным на конкретном рабочем месте? Предполагаю, что если он и будет достигать результатов находясь в данной роли, то эмоционально ему будет очень непросто. И тут уже близко до психосоматических заболеваний.

Ваши результаты блиц-теста «Кто Я?»

Наступило время обсудить Ваши результаты блиц-теста. Если Вы следовали инструкциям, у вас получился список из 6-10 «ролей». Нам важно обратить внимание на те роли, которые находятся на первых трех-четырех местах. Так как эти роли — наиболее актуальные для отвечающего. Это те роли, с которыми человек наиболее себя идентифицирует в данный период времени и по каким-то причинам привлекающие его внимание и энергию. Роли стоящие ниже, для анализа менее интересны.

Что делать с результатами дальше? Например, Вы линейный руководитель. Вас недавно назначили на эту должность. И если на первых местах в ваших ответах нет роли «руководитель», а стоят другие роли (например «человек», «мужчина», «коллега» и др.) то, возможно, выполняя свои профессиональные обязанности, вы будете подменять роль «руководителя» другой ролью. Причем обычно происходит это незаметно и, что еще хуже, неосознанно. Как результат — конфликты, непонимание, низкие результаты, снижение авторитета, разочарование профессией, отсутствие мотивации . злоупотребление алкоголем, набор лишнего веса, плохое самочувствие и т.д. Понятно, что эффективность Вашей деятельности в данных обстоятельствах будет не самой высокой.

Как поступить зная это? Первоочередное и самое главное — это осознавать и отслеживать в какой «роли» Вы находитесь, и соответствуют ли цель данной роли, целям Вашей текущей профессиональной деятельности. И далее, при необходимости производить «коррекцию поведения или мышления». Ну и, конечно же, быть гибким и успевать менять «роли». Представьте себе продавца, который, вернувшись домой, не превращается в «отца» или «мужа», а продолжает продавать, продавать….

* В статье использовался модифицированный тест М.Куна и Т.Маркпартленда «Кто Я?», который в начальной версии используется для изучения содержательных характеристик идентичности личности.