Ограничения проекта проектный треугольник (8 видео)

Что такое треугольник управления проектом, и как он может помочь вашему коллективу?

Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.

Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.

Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.

Содержание

Что такое треугольник управления проектом?
Взаимосвязь объёма, стоимости и времени
Тройственная ограниченность треугольника
Объём
Стоимость
Время
Вероятностный фактор: инновации
Стратегии управления проектным треугольником
Выбор приоритетов
Чёткая формулировка ожиданий
Частота актуализации
Корректировка треугольника под свой стиль управления
Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение
Методы реализации проектов с упором на экономию времени
Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу
Что нужно сделать до старта проекта. Часть 3
Как работает проектный треугольник
Какие еще типы ограничений могут быть
Успешность проекта
Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта
🔍 Видео

Видео:Треугольник проектного управления: 3 ключевых ограниченияСкачать

Что такое треугольник управления проектом?

Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.

Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.

Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.

Взаимосвязь объёма, стоимости и времени

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.

Видео:Ограничения проекта Проектный треугольник 1 3Скачать

Тройственная ограниченность треугольника

Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта.

Объём

Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

Количество готовой продукции

Качество готовой продукции

Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)

Количество и сложность компонентов

Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.

Стоимость

Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта.

К стоимости можно отнести:

Бюджет в финансовом выражении

Количество участников группы

Оборудование и технические средства

Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.

Время

При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

Ко времени можно отнести:

Общую хронологию проекта

Количество часов, отработанных в рамках проекта

Внутренние календари и ориентиры

Время на планирование и выработку стратегии

Количество этапов проекта

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Вероятностный фактор: инновации

Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом.

Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами.

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Видео:Треугольник ограниченийСкачать

Стратегии управления проектным треугольником

Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.

Выбор приоритетов

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.

Чёткая формулировка ожиданий

Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом

Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)

Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств

Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

Частота актуализации

Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта.

Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.

Видео:PMBOK за 10 минут - понятное и краткое описание стандарта проектного управленияСкачать

Корректировка треугольника под свой стиль управления

Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.

Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение

Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.

Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.

Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.

Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.

Методы реализации проектов с упором на экономию времени

В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.

Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.

Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.

Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.

Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.

Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.

Видео:Проектный треугольникСкачать

Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу

На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.

Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.

Видео:1.17 Треугольник управления проектомСкачать

Что нужно сделать до старта проекта. Часть 3

Что важно предусмотреть и учесть до начала проекта, чтобы он прошел успешно, продолжает рассказывать наш эксперт Максим Якубович.

– В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним (необходимый шаг для снижения неопределенности проекта). Вторая статья была посвящена определению допущений по проекту и переходу от них – к рискам проекта. Это важно при планировании сроков и бюджета проекта.

Чтобы перейти к подписанию документов, официально утверждающих проект, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту. Расскажу об этом подробнее.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник» (употребляют еще понятие «тройное ограничение проекта»). Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений:

1. Содержание проекта. В простейшем случае оно может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например:

Видение проекта.
Техническое задание на проект (или на каждый его результат).
ИСР проекта и т.д.

Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.

2. Время реализации. Это ограничения по продолжительности проекта, включающие дату, к которой нужно получить ожидаемые результаты

3. Бюджет. Ограничение по стоимости проекта.

4. Качество. Ограничение, связанное с тем, в какой степени выполняются требования к результатам. Например, заказчика может устроить, что будут реализованы лишь самые важные требования проекта.

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в виду? Можно рассуждать о качестве и самого проекта и его результатов. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата и требованиям к нему. Качество результатов можно проверить, сравнив то, что получилось – с тем, что требовалось получить. Грубо говоря, сравнив итоговый продукт проекта с требованиями к нему.

Таким образом, качество проекта тесно связано с его содержанием. В нем и описаны требования к этим результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

1. Уточнить содержание проекта, определив цели. Понимая это, можно определить результаты и требования к ним.

2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.

3. Понимая список работ по проекту, определить сроки и бюджет.

4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничения проекта.

Видео:Как работает треугольник ограничений PMСкачать

Как работает проектный треугольник

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если не учтены важные требования во время их сбора – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта. Сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «Бюджет», либо увеличив сторону «Срок». Либо увеличив обе.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие. Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться, что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет?

Многие из вас уже видели похожие картинки, которые помогают расставить приоритеты.

Если заказчик настаивает, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам – желательно, чтобы к моменту старта эти требования уже были собраны и утверждены. Тогда руководитель проекта под эти требования может просчитать бюджет и срок.

При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования – срок и/или бюджет проекта придется изменять.

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника – это значит, он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Видео:Треугольник проектаСкачать

Какие еще типы ограничений могут быть

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В Своде знаний по управлению проектами PMBOK есть следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Они в свою очередь могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет.

Стоит ли использовать шесть типов ограничений или достаточно определить три (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Видео:Подходы к управлению проектами - мировые стандарты - РУПор - Таченков АлексейСкачать

Успешность проекта

Об успехе проекта судят по его выполнению в рамках ограничений.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последних согласованных с заказчиком параметров.

Итак, типовые критерии успешности проекта обычно следующие.

Проект реализовал все запланированные результаты, причем был выполнен в срок и в бюджет.

Шаги по подготовке проекта к старту выглядят так:

1. Согласовать цели проекта с заказчиком.

2. Описать результаты проекта.

3. Согласовать требования к результатам проекта.

4. Определить допущения проекта.

5. Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.

После того, как эти шаги выполнены, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иногда документ называют Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком.

Этот документ становится гарантом, что руководитель проекта и заказчик одинаково понимают все важные аспекты.
Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях. Но важность этого документа нельзя недооценивать.

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.

Видео:Основы управления проектами. Часть 1Скачать

Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта

В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним, как необходимому шагу для снижения неопределенности проекта. Вторая статья цикла посвящена формулированию допущений по проекту и переходу от допущений к рискам, которые надо будет учесть при планировании сроков и бюджета проекта.

Для того чтобы перейти к подписанию документов, подтверждающих официальное признание проекта, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник», для которого используют также название «тройное ограничение проекта». Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта:

Содержание проекта, которое в простейшем случае может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей проекта и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например, Видение проекта, Техническое задание на проект (или на каждый результат проекта), ИСР проекта и т.д. Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.
Время реализации проекта – ограничения по продолжительности проекта, включающее дату, к которой в проекте должны получить ожидаемые результаты.
Бюджет – ограничение по стоимости проекта.
Качество – ограничение, связанное со степенью выполнения требований к результатам проекта. Например, заказчик проекта может согласиться с тем, что его устроит ситуация, когда могут быть реализованы лишь самые важные требования к результатам проекта.

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в вид у?

Применительно к проекту можно рассуждать о качестве проекта и о качестве результатов проекта. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата требованиям к нему.

Когда мы говорим о качестве результатов проекта, то его можно проверить, сравнив то, что получилось сделать по результатам проекта, с тем, что требовалось получить (грубо говоря, сравнив продукт проекта с требованиями к нему).

Таким образом, качество результатов проекта тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

Уточнить содержание проекта, определив цели проекта. Понимая цели проекта, определить результаты проекта и требования к результатам проекта.
Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.
Понимая список работ по проекту, определить срок и бюджет на проект.
Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничениях проекта.

Как работает проектный треугольник?

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если мы при сборе требований не учли важные требования – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника.

Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.

Многие из вас уже видели похожие картинки:

Если заказчик настаивает на том, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам, то желательно, чтобы к моменту старта проекта эти требования уже были собраны и утверждены заказчиком. Тогда руководитель проекта под требования может просчитать бюджет и срок. При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования, то срок или бюджет проекта придется изменять (а может быть, и то, и другое).

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например, равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть?

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В PMBOK дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.

Стоит ли использовать подход PMBOK к ограничениям, определяя шесть типов ограничений, или достаточно определить три типа ограничений (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет.

Шаги по подготовке проекта к старту следующие:

Согласовать цели проекта с заказчиком,
Описать результаты проекта,
Согласовать требования к результатам проекта,
Определить допущения проекта,
Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.

После того как эти шаги выполнены, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иногда документ называют Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ становится гарантом для руководителя проекта и заказчика, что они одинаково понимают важные аспекты проекта. Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях, но важность этого документа для старта проекта нельзя недооценивать. Что входит в Устав проекта, кто и как создает этот документ – тема для отдельной статьи.

Если у вас есть вопросы и комментарии по теме ограничений проекта, давайте обсуждать. И удачи вам в реализации проектов!