Магическим треугольником управления проектом

Видео:Треугольник проектного управления: 3 ключевых ограниченияСкачать

Что такое треугольник управления проектом, и как он может помочь вашему коллективу?

Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.

Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.

Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.

Видео:1.17 Треугольник управления проектомСкачать

Что такое треугольник управления проектом?

Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.

Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.

Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.

Взаимосвязь объёма, стоимости и времени

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.

Видео:Треугольник ограниченийСкачать

Тройственная ограниченность треугольника

Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта.

Объём

Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

Количество готовой продукции

Качество готовой продукции

Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)

Количество и сложность компонентов

Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.

Стоимость

Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта.

К стоимости можно отнести:

Бюджет в финансовом выражении

Количество участников группы

Оборудование и технические средства

Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.

Время

При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

Ко времени можно отнести:

Общую хронологию проекта

Количество часов, отработанных в рамках проекта

Внутренние календари и ориентиры

Время на планирование и выработку стратегии

Количество этапов проекта

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Вероятностный фактор: инновации

Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом.

Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами.

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Видео:PMBOK за 10 минут - понятное и краткое описание стандарта проектного управленияСкачать

Стратегии управления проектным треугольником

Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.

Выбор приоритетов

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.

Чёткая формулировка ожиданий

Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом

Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)

Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств

Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

Частота актуализации

Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта.

Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.

Видео:Управление проектами от А до Я - что такое управление проектами и проектное управление | менеджментСкачать

Корректировка треугольника под свой стиль управления

Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.

Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение

Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.

Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.

Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.

Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.

Методы реализации проектов с упором на экономию времени

В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.

Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.

Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.

Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.

Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.

Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.

Видео:Треугольник проектаСкачать

Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу

На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.

Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.

Видео:SCRUM — метод управления проектами. Обучающий мультик для вас и ваших сотрудников!Скачать

Разработчик в треугольнике управления проектами

Излагаются два подхода, которые потенциально позволяют дать объективную оценку, на сколько работа разработчика на проекте удовлетворяет требованиям качества, сроков и бюджета.

Управление проектом — это организация процесса по успешному, т. е. за отведённое время и без превышения выделенного бюджета, достижению поставленной цели. Конечный продукт при этом должен обладать заданными изначально свойствами и быть приемлемого качества.

Во многих случаях приходится искать баланс между ограничениями по времени, затратам и содержанием проекта. Очень наглядной иллюстрацией является проектный треугольник, (картинка поскольку три стороны треугольника связаны, и изменение одной стороны влияет, по крайней мере, на одну из двух других сторон, демонстрируя процесс балансировки ограничений).

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда требуется сократить срок сдачи проекта. Для этого может понадобиться увеличить бюджет и использовать больше ресурсов, с помощью которых тот же объем работы будет выполнен за меньшее время. Если же увеличение бюджета недопустимо, необходимо уменьшить содержание проекта, поскольку с наличными ресурсам нет возможности выполнить весь запланированный объем работ за меньшее время.

Создание, за отведённое время и в рамках заданного бюджета, качественного программного обеспечения, которое удовлетворяет реальным потребностям заказчика — это процесс, который можно и нужно описывать на языке управления проектами. Разработчик — одна из ключевых ролей в этом процессе. Мне кажется, принципиально возможно оценить профессионализм девелопера, если систематически оценивать результаты его работы с позиции того, насколько они соответствуют тройственной ограниченности.

В идеале каждая задача, которая поставлена разработчику, должна быть решена так, чтобы:

1. время работы не превышало времени предварительной оценки длительности этой работы,
2. качество кода удовлетворяло заранее определенным критериям и стандартам,
3. стоимость решения этой задачи не выходила за рамки выделенной для неё части бюджета.

Естественно, что накладываемые ограничения должны быть адекватными, как с точки зрения общепринятых норм, так и относительно возможностей самого разработчика. (Но обсуждение этого вопроса выходит за рамки данной статьи, а по умолчанию мы считаем, что каждая задача, по решению которой оценивается профессионализм разработчика, является корректной поставленной и не имеющей чрезвычайно завышенных требований).

Видео:7 Cамых Эффективных Инструментов Управления ПроектамиСкачать

Зачем это нам нужно?

1. Повышение эффективности работы HR.
   Объективные, насколько это вообще возможно, критерии профессионализма разработчиков могли бы, к примеру, помочь HR-менеджеру, подобрать для конкретного проекта исполнителей, которые наилучшим образом соответствуют предъявляемым к данному проекту требованиям. Сами разработчики, имея возможность объективного сравнения своих способностей со способностями своих коллег, могли бы яснее осознавать те качества, над которыми им следует работать, чтобы увеличить спрос на свой труд, и повысить свой рейт.
2. Довольный заказчик.
   Кроме того, внедрение использования объективных критериев профессионализма выгодно и заказчику, поскольку с его точки зрения это повышает качество управления материальными и трудовыми ресурсами, повышая тем самым общее качество управления бизнесом.
3. Небольшие затраты, относительно ожидаемого эффекта.
   Цена, которую придётся заплатить, не слишком обременительна: повышение требования к дисциплине и аккуратный сбор и обработка данных.

Но формирование таких критериев требует сильной формализации в описании процесса разработки. К текущему моменту у нас намечается два пути. Они различаются в подходах к двум из трёх сторон треугольника управления проектом: срокам и бюджету. Прежде чем перейти к этим различиям, очень кратко опишем идею нашего подхода к оценке качества.

В дополнение к стандартным методам QA, предполагается получать метрики качества кода с помощью статических анализаторов типа SonarQube. Думаю, что эти данные вполне можно соотнести с результатами работы каждого разработчика в проекте, а также оценивать любые части проекта и проект в целом. Возможно, что дополнительным параметром, оценивающим качество труда разработчика будет отношение времени потраченного на решение поставленной задачи к времени, потраченному на исправление относящихся к этой задачи багов.

Видео:Подходы к управлению проектами - мировые стандарты - РУПор - Таченков АлексейСкачать

Теперь о двух возможных подходах к деньгам и ко времени

Первый взгляд на эту проблему исходит из того, что далеко не в каждом случае можно рассчитывать на наличие всех исходных данных. В целом для расчёта показателей, относящихся к попаданию в сроки, необходимы:

• оценка задачи в часах того разработчика, который будет ей заниматься (предварительно согласованная с самим разработчиком);
• данные о том, сколько часов реально было потрачено на эту задачу (для этого необходим тайм-трекер);
• срок, due date, к которому задача должна быть готова.

Следует учесть, что, как правило, задача может считаться выполненной уже после того, как над ней поработали несколько человек, как минимум разработчик и тестировщик, что подразумевает адекватное планирование их рабочего времени и их отлаженное взаимодействие в ходе работы над задачей. Детальная проработка всех этих вопросов заслуживает отдельной статьи, но самое главное, что в этом подходе все величины, которые можно измерить в часах, днях, и т. д., относятся к показателям времени.

Относительно бюджетных характеристик этот подход рассматривает три варианта проектов с точки зрения подхода к ценообразованию:

1. Fixed cost проект не предполагает отклонения от бюджетных характеристик в принципе.
2. Time and Material проект означает, что стоимость линейно связана с затраченными часами, из чего следует, что отклонению от бюджета тождественно отклонению от сроков. Таким образом, в этих вариантах фактически отсутствуют бюджетные метрики.
3. При нестрогом же fixed cost проекте, в котором есть возможность согласовывать изменения бюджета, потенциально не ясно, какую часть изменения в бюджете следует отнести к «заслуге» конкретного разработчика. В целом, этот подход означает, что в треугольнике управления проектом для отдельного разработчика показатели бюджета адекватно отобразить невозможно, и остаются лишь метрики качества/сроков.

Второй взгляд предлагает часть метрик времени пересчитать на бюджетные показатели. Попадание в сроки здесь измеряется с использованием календарных дат — Start date, Due Date, Actual Date. Конкретно метрика срока может измеряться как количество сорваных сроков на задачу, или же как соотношение разниц между Start date/Due Date и Due Date/Actual Date. Показатель бюджета — строится на основе предварительной оценки времени и реально затраченного на задачу времени. Бюджетное расхождение здесь предполагается рассчитывать как среднее отклонение затраченного времени от времени оценки.

Видео:Проектное управление - Топ 10 терминов Управления проектамиСкачать

В связи со всем изложенным выше, возникает несколько естественных вопросов:

Во-первых, какой из двух подходов, на ваш взгляд, лучше описывает профессионализм разработчика в контексте попадания в сроки/бюджет/качество? И какие варианты, кроме проектного треугольника, можно было бы использовать?

Во-вторых, хотелось бы понять, можно ли соотнести бюджеты в деньгах с эстимейтами и реально потраченными часами в задачах? Что такое сроки и относятся ли они к эстимейтам или же к Start date и Due Date?

Возможно ли учесть различия в проектах с точки зрения подхода к ценообразованию (fixed cost, time and material, другие варианты) при расчёте бюджетной метрики для конкретного разработчика, или для него имеет смысл только fixed cost подход?

В-третьих, интересно, насколько корректно использовать модель, которая иллюстрирует объективные ограничения, возникающие при управлении проектами, для количественного описания профессионализма разработчика?

Буду рад услышать ваше мнение на этот счет!

Видео:Проектный треугольникСкачать

Магическим треугольником управления проектом

Видео:009. Школа менеджмента — Ошибки менеджера проектов. Екатерина ЛебедеваСкачать

Магический треугольник

Рис. 9.2. Магический треугольник ценовой политики.

В процессе уточнения и унификации целей следует также определить плановые нормативы для каждого отдельного процесса. Для этого рекомендуется ориентироваться на т. н. магический треугольник Время-Затраты-Качество . Например, для каждого процесса необходимо определить заданные показатели затрат по процессам, времени выполнения и качеству. [c.231]

По примеру магического четырехугольника, используемого в экономической политике (инфляция, занятость, внешняя торговля, рост), в менеджменте проектов применяется образец магического треугольника. Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и сроки находятся в противоречивой зависимости, то же касается затрат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих трех основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов, нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ориентироваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диаметральной противоположности, пытаться добиться рациональных значений всех трех. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продление сроков также может быть связано с повышением затрат, поскольку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение результатов проекта. [c.72]

Магический треугольник и магическая пирамида [c.73]

Направленность на гравитационный центр тяжести в середине концентрических кругов магического треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта. [c.75]

Целевые элементы магического треугольника или пирамиды в форме затрат, сроков, персонала и качества могут стать объектами [c.78]

Для менеджмента проектов из соображений, данных в процессе изучения магического треугольника и магической пирамиды, напрашиваются выводы о необходимости принимать во внимание и разрабатывать одновременно несколько целевых аспектов, что иногда может приводить к возникновению конфликтов. Однако одновременно посредством этого увеличивается сосредоточенность на разработке нескольких целевых аспектов. [c.79]

Каким образом, имея в виду угловые точки магического треугольника, можно объяснить отклонения от заданных значений [c.79]

Подобно установлению баланса между измерениями расходов времени и качества в магическом треугольнике проектного менеджмента необходим одновременный учет измерений обязанности, потенциала и высвобождения воли в проектном планировании. [c.242]

Управление проектами. Возьмем такой научный вывод, как «магический треугольник» (подробно описан на стр. 109). В этой символической геометрической фигуре три вершины соответствуют трем основным параметрам проекта сроки, ресурсы, качество. Сам вывод гласит невозможно выполнить проект одновременно с минимальными сроками, минимальными ресурсами и максимальным качеством (улучшение одного параметра ухудшает два других). С одной стороны, нет необходимости повседневно рисовать этот треугольник. С другой стороны, незнание «треугольника» однозначно приведет к драматическим ошибкам, вплоть до гибели компании. Типичная ситуация в компании начинают проект с заоблачной целью, безумно малым сроком, но не выделяют достаточно ресурсов. [c.66]

По мнению автора этой книги, «магический треугольник» является шедевром проектной технологии. На простом геометрическом рисунке отражаются все преимущества и проблемы проектных методов. Магический треугольник отражает глубинное экономическое соотношение три проектных параметра ресурсы, сроки, качество находятся в противоречивой зависимости друг от друга. Доказательство этой теоремы основано на эмпирических фактах. [c.109]

Соединим три отложенных точки. Получился треугольник. Этот треугольник назовем фактическим треугольником. Правило магического треугольника гласит [c.109]

Рисунок 29-1. Магический треугольник

Рисунок 29-2. Магический треугольник. Проектные стратегии

Правило магического треугольника устанавливает и естественные границы проектной технологии. Более того, магическое правило указывает и на то, что стратегии выполнения проекта могут быть альтернативными. Возможны четыре основных стратегии выполнения проекта [c.112]

Вопрос контролируемости обыкновенно трактуют как проведение контроля за расходованием средств, в первую очередь, пресечение воровства. Помимо этих очевидных требований к контрольным функциям приоритетным должен быть контроль выполнения управленческих процессов. Значительное воровство это редкость, самые существенные убытки компания терпит от срывов проектов. Тема воровства не является функцией проектного контроля, ею должна заниматься служба безопасности. Вспомним магический треугольник — потери качества, [c.118]

Категория требований и ограничений относится к описанному выше магическому треугольнику. В связи с этим должно выполняться общее условие [c.154]

Компетенции. Обратный магический треугольник [c.187]

На простом языке в простом магическом треугольнике фактический треугольник невозможно «запихнуть» внутрь предельного треугольника, а в обратном магическом треугольнике фактический треугольник невозможно «выпихнуть» за границы предельного треугольника. [c.187]

В определении обратного магического треугольника обратим внимание на слова «Если не предпринять чрезвычайных усилий. «. Эту фразу следует понимать в том смысле, что в громадном большинстве случаев практические возможности компании по подбору проектной команды ограничены. Главными ограничивающими факторами являются время подбора и вознаграждение членов проектной команды. Даже если компания выходит на открытый рынок труда для быстрой мобилизации проектной команды, то есть чисто психологические границы для объявляемых вознаграждений. Например, будет не естественным, если вознаграждение членов проектной команды будет выше вознаграждения первых лиц в компании. Если же компания при установлении объявляемых вознаграждений исходит из приемлемых для себя условий, то может оказаться, что для нахождения необходимых специалистов требуется время, превосходящее проектные допущения, в первую очередь, сроки проекта. [c.188]

Альтернативным способом является передача функций проектной команды на аутсорсинг. Возможно, в этом случае действие обратного магического треугольника будет заблокировано. В частности, снимается проблема вознаграждения. Компания будет платить не штатную зарплату, а вознаграждение за конкретные результаты. К сожалению, пока у нас в России нет достаточной инфраструктуры для получения полноценных услуг по аутсорсингу проектных функций. [c.189]

Рассмотрим магическое действие треугольника на примере строительства небольшого завода, см. рис. 29. Из центральной точки проведем три оси. Стрелка на оси показывает увеличение параметра. На оси «бюджет» отложим фактических затрат, а на оси «сроки» отложим фактический срок строительства. При заданном техническом задании объемы работ зафиксированы, а вот качество может изменяться. [c.109]

Чаще всего на практике такой поиск базируется на так называемом магическом треугольнике ценовой политики (по С.Х. Тукке-ру), который изображен на рис. 9.2. При этом рассмотрим основные маркетинговые подходы к проблеме ценообразования. [c.169]

Поскольку менеджмент проектов, который представляет собой важный фактор общего успеха проекта, в некоторых других местах уже получил название people management (смотри магическую пирамиду и магический треугольник), то работа в команде занимает важнейшее место в рамках упомянутого менеджмента. [c.62]

Магический треугольник менеджмента проектов может быть рас-до магической пирамиды, которой угло- [c.77]

Каким образом возможно удовлетворение аспектов, отображаемых угловыми точками магического треугольника [c.79]

Каким образом магический треугольник расширяется до пределов ма-гической пирамиды [c.79]

В реальной практике при подборе проектного персонала действует правило обратного магического треугольника. Допустим, мы умеем каким-то образом измерять знания, опыт и талант специалиста, например, методом экспертных оценок. Методы построения обратного магического треугольника являются такими же, как и для простого магического треугольника. Строятся три оси знания, опыт, талант (компетенции). По каждой оси откладываются измеренные значения этих параметров. Получаем фактический треугольник компетенций, рис. 39. Правило обратного магического треугольника отличается от правила простого магического треугольника геометрической обратностью. [c.187]

Кстати говоря, действие магического трегольника распространяется не только на проектные технологии. При так называемом пошаговом методе создания продукта (определение пошагового метода см. выше в этой главе) фактический треугольник будет далеко отстоять от предельного треугольника и по качеству, и по срокам, и по бюджету. На рисунке 29 этот метод отражен картинкой №2. [c.112]

📺 Видео

Преобразование звезды сопротивлений в эквивалентный треугольник. Преобразование мостовой схемыСкачать

09/23 Курсы управления проектами: ограничения проектаСкачать

Треугольник талантов PMI или в чем магия?Скачать

Эффективное планирование проекта в условиях ограниченийСкачать

Проджект-менеджмент | Как управлять проектами? | Евгений Камашев | LabaСкачать

Управление проектами в компании. Что такое PMBOK и почему именно Он.Скачать

Гибкие методологии управления проектами. Часть 1Скачать