Треугольник эффективности в бережливом

Видео:Треугольник ЭффективностиСкачать

Треугольник эффективности в бережливом производстве

Вы будете перенаправлены на Автор24

Видео:Бережливое производство. Работа с треугольником эффективности. Серия 3 (224)Скачать

Колесо бережливого производства

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия по принципам бережливого производства, используется колесо бережливого производства, которое в себя включает стратегический, интеллектуальный, ресурсный и производственный треугольники. Каждый треугольник раскрывает проблемы и возможные направления развития бережливого производства в соответствующей сфере.

Для каждого треугольника разрабатывается перечень показателей, которые оцениваются по результатам опроса сотрудников организации. Далее осуществляется оценка полученных ответов в баллах от 0 до 3:

• 0 – признак отсутствует,
• 1 балл – низкий уровень работы,
• 2 балла – работа проводится и есть ее результаты, однако имеются резервы для активизации деятельности,
• 3 балла – работа ведется активно, в данном направлении деятельность предприятия постоянно совершенствуется.

Результаты опроса суммируются, а затем отмечаются на диаграмме, идеальный вариант которой представляет собой колесо. На практике же обычно получается другая фигура, свидетельствующая о необходимости активизировать работу по отдельному направлению.

Видео:Урок 3 Бережливое производство Работа с треугольником эффективностиСкачать

Стратегический треугольник

Стратегический треугольник бережливого производства показывает те достижения и возможности, которые имеет предприятие в части корректировки стратегии, характеризует наличие философии и принципов бережливого производства, ключевых показателей эффективности, на которых строится система управления предприятием.

Для построения стратегического треугольника могут быть использованы показатели:

• наличие как такого стратегического управления;
• уровень внедрения философии бережливого производства;
• наличие системы показателей KPI, по которым оценивается эффективность всех процессов.

Видео:Как рассчитать экономический эффект от проекта по Бережливому производству?Скачать

Ресурсный треугольник

Ресурсный треугольник характеризует те резервы в работе предприятия, которые могут быть использованы для повышения качества продукции, изучения запросов потребителей, а также показывает важность активизации работы с поставщиками для того, что они в свою очередь активизировали свою работу по внедрению концепции бережливого производства.

Готовые работы на аналогичную тему

Показателями для построения ресурсного треугольника могут быть:

• развитость системы исследования предпочтений потребителей;
• система повышения качества продукции;
• организация работы с поставщиками.

Видео:Поиск и анализ потерь на производстве. Примеры применения Бережливого производстваСкачать

Интеллектуальный треугольник

Люди (работники) – это основной ресурс предприятия, поскольку именно они вкладывают в процесс производства процесс собственные знания и навыки, а также интеллектуальный потенциал. Значимость этого вопроса в рамках концепции бережливого производства предопределила выделение отдельного интеллектуального треугольника бережливого производства.

Интеллектуальный треугольник бережливого производства характеризует степень вовлеченности высшего менеджмента не на словах, а на деле в данный процесс, уровень сплоченности персонала, специфику командной работы, наличие рационализаторских предложений, систему обучения сотрудников инструментам бережливого производства.

Важнейшим показателем для построения интеллектуального треугольника является наличие и качества использования принципов 5S.

Видео:Треугольник управления продажамиСкачать

Производственный треугольник

Производственный треугольник характеризует результаты деятельности в части внедрения методов и инструментов бережливого производства во все производственные процессы, в частности — переход от системы выталкивания к системе вытягивания, а также общий результат внедрения философии бережливого производства, который выражается в форме сокращения потерь.

Получи деньги за свои студенческие работы

Курсовые, рефераты или другие работы

Автор этой статьи Дата написания статьи: 08 03 2017

Елена Владиславовна Бастракова

Эксперт по предмету «Менеджмент организации»

Видео:Ответы. Секрет Успеха. Треугольник эффективности жизни и 8 типов личности.Скачать

Как метрики бережливого производства можно применить в задачах Service Desk

Если у Вас был опыт общения с руководителем отдела Service Desk, то наверняка первое, что Вы от него услышали это многочисленные жалобы на жизнь, сотрудников и жестоких клиентов.

Управлять небольшой службой техподдержки из 5 человек еще как-то можно, но когда людей становится больше, а количество обращений в день переваливает за сотню, то жизнь руководителя превращается в ад: постоянные эскалации, перегруженность персонала и почти полная утеря контроля за происходящим.

Просто представьте, что у Вас сотня админов, которых Вы ежедневно обеспечиваете работой (это не выдумка, а реальность).

В этой ситуации надо что-то предпринимать. Тут каждый выкручивается как может – выдумываются многочисленные отмазки, изобретается «стандартизация», клиентов заставляют заполнять невероятных размеров формы с полями, назначение которых невозможно угадать, а при каждом удобном случае обращения скидываются с исполнителя обратно на клиента. На нарушения SLA (плановых сроков исполнения заявок) вообще никто не смотрит. Перечень мер можно продолжать бесконечно.

Проблема не нова и не уникальна – она присутствует на каждом предприятии, в какой бы области оно ни работало. Перепроизводство, перегруженность персонала, проталкивание срочных заказов. Аналогии напрашиваются.

Можно ли с этим что-то сделать? Конечно! Работающие и очень эффективные меры давно известны – это Бережливое производство (Lean Manufacturing) и Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC).

Давайте посмотрим как методы и метрики бережливого производства могли бы послужить на благо службы технической поддержки Вашей компании.

Видео:Треугольник личной эффективностиСкачать

Небольшой экскурс в Lean и TOC

Давайте начнем с краткого введения в Теорию Ограничений и Бережливое производство в том небольшом объеме, который необходим для понимания концепции этой статьи.

Если говорить кратко, то Бережливое производство – это философия (набор методик) для сокращения потерь, ускорения производства и его непрерывного совершенствования с целью увеличения прибыли предприятия.

Теория ограничений – это как бы надстройка над Бережливым производством, которая гласит, что в любом производстве есть всего лишь одно единственное узкое место, которое тормозит всё. И скорость всего предприятия в целом равно скорости этого узкого места (бутылочного горлышка).

Бесполезно расширять что-либо еще, кроме бутылочного горлышка – это всё равно ни к чему не приведёт. Именно поэтому локальные оптимизации не работают. И именно поэтому нет смысла утилизировать мощности отделов на 100% — это только вызовет перепроизводство.

А вот увеличение производительности горлышка на X% приведет к увеличению прибыли всего предприятия на X%. А это миллионы, а может и миллиарды!

Это если кратко.

Видео:Треугольник долгосрочной эффективности | Юлия ТертышнаяСкачать

Единственная, но очень важная метрика теории ограничений

В Теории ограничений есть, по сути, единственная метрика, на основе которой принимаются все решения – это Проход (или Проток, Throughput).

T_u= P – TVC,

где T_u – величина прохода на единицу продукции;
P ­­– цена единицы продукции;
TVC – полностью переменные затраты

Если грубо, то это операционная прибыль, заложенная в конкретную единицу продукта.

Как это можно использовать?

Давайте рассмотрим известный пример с двумя продуктами. Пусть человек-бутылочное горлышко принимает участие в производстве продуктов А и Б.

Продукт А стоит 300 руб, а продукт Б – 400 руб.

При этом Проход (грубо — Прибыль) продукта А = 100 руб, а у продукта Б = 200 руб

Какие продукты и в каком количестве должен производить человек-бутылочное горлышко, чтобы максимизировать прибыль предприятия (а мы знаем, что именно он определяет всю прибыль предприятия)?

NB. Вы уже провели аналогии с технической поддержкой, категориями обращений пользователей и админами, которые эти обращения выполняют?

Казалось бы, продукт Б стоит дороже и прибыль в нём больше, однако всё не так просто. Для решения уравнения не хватает одной очень важной переменной – времени, которое человек-горлышко затрачивает на производство каждого вида продукта.

Время производства продукта А – 5 мин, продукта Б – 30 мин.

Продукт А: 100 руб / 5 мин = 20 руб / мин

Продукт Б: 200 руб / 30 мин = 6,6 руб / мин

Получается, что при изготовлении продукта А компания получает прибыль в 20 руб/мин, а при изготовлении продукта Б – всего 6,6 руб/мин.

Выбор очевиден, не правда ли? Нужно производить как можно больше продукта А, а в оставшееся время – продукт Б.

Видео:Увеличиваем эффективность с помощью бережливого производстваСкачать

Переложение метрики Прохода для технической поддержки

Самое главное сомнение, которое у Вас скорее всего возникнет – в тех поддержке нет прибыли. Совершенно верно.

Дело в том, что Проход может быть не только прибылью. Он может быть чем угодно, что будет являться аналогией прибыли и что будет давать ценность компании и клиенту.

В случае с тех поддержкой несомненной ценностью является количество обращений, отработанных в установленный срок.

Для вычисления метрики могут понадобиться некоторые данные, которые можно извлечь из Вашей системы регистрации обращений в тех поддержку.

Из Jira, например, можно извлечь следующие данные:

· Приоритет задачи

· Категория задачи

· Общее время исполнения (от регистрации до перевода в статус Resolved) с учетом всех дней и выходных. Время исполнения с точки зрения клиента от самого начала до самого конца.

Дополнительно можно вычислить Touch time — время ручной работы админа по каждой задаче. Другими словами время, затраченное администратором на задачу за вычетом выходных, нерабочего времени и нахождения задачи в статусе Need Info (запрос доп информации от клиента).

Если на человеке висело несколько параллельных задач, то Touch time вычисляется по каждой завершенной задаче отдельно, а затем берется 85% персентиль от всего полученного множества.

Персентиль не так чувствителен к выбросам как среднее, поэтому его часто используют в качестве гарантированного значения для какого-либо параметра, в нашем случае Touch time.

В Jira значение Touch time можно вычислить как время между сменами статусов.

Время работы человека-горлышка (или время, затраченное на производства продукта) = Touch time

Проход = количество выполненных задач конкретной категории и приоритета

К прохода = Прибыль / Время работы горлышка

К прохода = количество выполненных горлышком задач / Touch time

Наибольшее значение коэффициента говорит о том, какой категории заявок стоит отдавать приоритет, чтобы на выходе из горлышка максимизировать общее количество выполненных заявок.

Вот реальный пример из службы тех поддержки:

Колонка template – Категория задач. Строки упорядочены по убыванию коэффициента прохода.

Таблица даёт много материала для раздумий. Например, видно, что наибольшее влияние на поток оказывают задачи с низким приоритетом. Это сильно противоречит общепринятому восприятию того, что делать надо в первую очередь блокеры и высокий приоритет, и вызывает несогласие и неприятие.

Однако, если подумать нестандартно, то можно прийти к выводу, что раз задач с низким приоритетом так много, то стоит посадить выделенных людей, которые будут заниматься только ими.

Почитайте интересную статью про технологию Swarming в которой есть много подобных нестандартных выводов.

Такую таблицу можно отфильтровать по приоритету задачи, например, блокеру. В этом случае Вы получите категории задач, наиболее влияющие на проход блокеров.

Теперь, когда понятно как быть с задачами, поступающими в бутылочное горлышко, нужно определиться где же это самое горлышко находится.

Видео:Стандартизация как способ устранения потерь. Серия 10 (231)Скачать

Поиск бутылочного горлышка техподдержки

В бережливом производстве первым шагом часто производят «картирование» потока создания ценности, т.е. на схеме потока отображают время, затрачиваемое на каждое действие, в том числе отображаю сколько из этого времени затрачено на создание ценности, а сколько на потери и ожидание.

Если просуммировать время создания ценности и соотнести его с общим временем цикла, то можно посчитать эффективность потока:

Эффективность потока = Суммарное время создания ценности / Общее время цикла * 100%

Часто эффективность потока в компаниях не превышает 5-10%.

Каким образом посчитать эффективность потока для задач тех поддержки?

Если Вы используете Jira, то можно считать время между сменой статусов и в качестве времени создания ценности брать время непосредственной работы админа, но это сложно.

Можно использовать метод проще и считать по количеству выполненных задач за период:

Эффективность потока = Кол-во выполненных задач / (Всего задач в работе) * 100%

Соответственно, такую эффективность легко посчитать по каждой категории задач, админу или команде. Т.е. Вы будете точно видеть, где именно у Вас низкая эффективность.

Вот примеры с реальными данными:

Можно отфильтровать данные по наименее эффективным группам и получить эффективность входящих в них админов.

Видео:Бережливое производство в СССРСкачать

Что обозначает эффективность потока в тех поддержке?

Эффективность потока – это не только подсчет времени потерь. На самом деле это поиск мест, где скапливается «незавершенка» — большое количество задач в работе, которые никак не могут закончится, либо лежат и ждут своей очереди.

Вот пример реальной ситуации по настоящему, не выдуманному админу:

Как видите, ситуация жесткая – он делает всего 4-5 задач в день, а вешают на него аж по 10 штук.

Естественно, о какой эффективности тут может идти речь.

Очень удобно анализировать подобные метрики в Qlik – он позволяет последовательно сужать выборку в разных разрезах. Например, сначала выбирается категория обращений с максимальным количество незавершенного производства, затем, в её рамках, группа админов, а затем становится понятным кто из админов выбранной группы имеет наибольшую незавершенку. Таким образом можно добраться до конкретного человека и конкретной выполняемой им операции.

Как видите, метрики бережливого производства с помощью коэффициента эффективности потока, потенциально позволяют Вам обнаружить бутылочное горлышко весьма простым путем.

А если посчитать Touch time и коэффициент прохода, то можно еще и расставить приоритеты исполнения обращений, приходящих в бутылочное горлышко.

Т.е. метрики бережливого производства действительно могут помочь с налаживанием дел в технической поддержки.

Видео:Основные понятия в области бережливого производства. Серия 2 (223)Скачать

Что делать со всеми этими метриками?

Улучшать, конечно. С помощью Kaizen – непрерывного совершенствования. В низкой эффективность виноваты не люди – виновата система. И её надо перестраивать.

Т.е. нужно находить корневую причину проблемы (истинную причину, а не лежащую на поверхности) и устранять её. И так поступать с каждой проблемой.

Вот хороший пример как в Службе Service Desk использовали Lean (бережливый подход) и что из этого получилось.

Смотрите: допустим Вы с помощью метрик обнаружили, где в тех поддержке есть узкое место. Идите туда и смотрите на месте, что происходит (т.н. «гемба»). Увидеть проблему не сложно. Надо просто наблюдать и разделять действия на потери и создание ценности, а также анализировать каждое действие в глубину до тех пор, пока не наступит кристальная ясность и понимание, что ниже больше ничего нет.

Зуб даю, что первое, что Вы увидите в тех поддержке — это то, что админы (/сотрудники тех поддержки) делают по десятку задач одновременно (см. график выше). Вы наверняка на себе испытали как это работает:

Клиент оставляет обращение, оно назначается на админа, а тот быстро-быстро что-то отвечает и мгновенно переводит задачу обратно с целью получения доп информации, либо переводит задачу на какого-то другого человека. И всё потому, что ему некогда ждать пока клиент ответит – ему нужно сделать сегодня еще кучу задач.

Как результат, админ целый день занимается тем, что старается как можно быстрее снять с себя поступающие задачи и перевести их на клиента, а в итоге не делает ничего, либо делает чрезвычайно медленно. Типичная проблема многозадачности.

А почему у админа много задач? Корневой причиной является распространенная ложная установка. Руководство считает, что ресурсы надо утилизировать на 100%, чтобы они не простаивали. Поэтому и загружает админа задачами. Но на самом деле это заблуждение, вызывающее огромные проблемы.

При однозадачности задачи выполняются в разы быстрее, чем при многозадачности:

Решить проблему можно. Теория ограничений для этого случая говорит:

· Расширьте бутылочное горлышко

· Подчините ему всё производство

Расширение горлышка обозначает, что админы не должно заниматься ничем иным, кроме действий, создающих ценность. И между этими действиями не должно быть перерывов. Т.е. надо сделать так, чтоб у админа не было шанса перевести задачу на кого-либо. На момент старта работы он должен быть полностью обеспечен всей необходимой информацией.

Простая перестройка процесса позволит админу выполнять только одну задачу за раз. Это может увеличить его производительность в разы:

Вариантов решений множество.

Помните, что этот админ-бутылочное горлышко, по сути, является первопричиной того, с какой скоростью и качеством Ваша служба технической поддержки обрабатывает запросы. Думайте в числах прохода. Если найм или выделение помощника этому админу увеличит проход в 5 или 10 раз, разве это не стоит того?

Возьмите одного админа-бутылочное горлышко, определите его проблему, найдите корневые причины и устраните их. Расширьте его мощность и увеличьте таким образом проход.

NB. Все выводы в этой статье сделаны на основе наблюдений за реальным отделом технической поддержки большой компании.

Автор статьи надеется, что смог показать другую точку зрения на привычные процессы и зародил в читателе зерно сомнения и инакомыслия.

Ваши комментарии он с удовольствием прочитает и ответит на них.

Видео:Система 5S глазами практика. Панацея для повышения эффективностиСкачать

Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 2

Секреты Эффективного Управления Персоналом

Основатель корпорации «Sony», Акио Морита, утверждал: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди». Такие легенды менеджмента как Ли Якокка, Джек Уэлч, Генри Форд и Стив Джобс также были согласны с тем, что именно люди являются главной движущей силой компании. Поэтому одна из главных задач руководителя — сделать так, чтобы его сотрудники полностью использовали свой потенциал и достигали нужных результатов работы. В этой статье мы поговорим о том, как этого можно добиться.

В статье “ Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 1 ” мы говорили о том, что эффективный руководитель всегда добивается от своих подчинённых нужных результатов или, иными словами, продуктов работы. То есть, сотрудники, находящиеся в его управлении, всегда выполняют свою работу максимально быстро и качественно. Но для того, чтобы они могли это делать, им нужно обладать способностью справляться с рабочими задачами и всевозможными трудностями, которые могут возникать на их должностях. Следовательно, они должны обладать определённой степенью компетентности в своей сфере деятельности.

Практически все существующие курсы управления персоналом затрагивают вопрос компетентности сотрудников и обучают руководителей различным техникам её повышения. Как Вы знаете, Перформия специализируется в сфере найма и работы с персоналом. Поэтому нами были разработаны авторские тренинги по управлению персоналом, которые помогают “усилить” сотрудников, увеличив их эффективность. И сейчас мы хотим поговорить с Вами о том, из чего, на наш взгляд, складывается компетентность персонала, и как её можно повысить.

Если мы хотим повлиять на компетентность персонала, нам необходимо вначале разобраться в том, от каких факторов она зависит.

Философ 20 века Л.Рон Хаббард определил, что факторами, определяющими степень компетентности человека, являются Знания, Ответственность и Контроль. Чтобы продемонстрировать взаимосвязь этих факторов, Хаббард представил их в виде вершин своеобразного “треугольника компетентности” (сокращённо — треугольника ЗОК), площадь которого равна способности человека справляться с чем либо, то есть его компетентности.

Давайте остановимся на этом треугольнике более подробно и, для начала, разберёмся в значении терминов.

1.Знания

Как Вы считаете, что такое знания? В современном обществе существует стереотип о том, что под знаниями можно понимать информацию или теоретические данные, которыми владеет человек. В Перформии мы считаем, что знание — это уверенность, а не данные. То есть, знающий человек, даже сталкиваясь с проблемами, может уверенно действовать в определённой области и добиваться в ней нужных ему результатов. При этом полученные результаты его не удивят, так как они являются закономерными, а не случайными. Значит, если подобные проблемы будут возникать снова, он опять сможет их решить и достичь поставленных целей.

Тут очень важно понять, что знания по-настоящему подтверждаются только уверенными действиями в определённой области и достигнутыми в ней результатами. Человек знает, как водить машину, только в случае, если он уверенно управляет автомобилем и может безопасно доставить пассажиров в нужное место при любых погодных условиях. Если он не может этого сделать, то очевидно, что ему не хватает знаний в этой области. И неважно, сколько курсов по вождению он прошёл.

Многие руководители ошибочно полагают, что профессиональные знания сотрудников подтверждаются наличием у них дипломов или профессиональных сертификатов. Но это не так. Конечно, вполне возможно, что человек, у которого есть диплом престижного вуза, способен уверенно действовать в своей профессиональной сфере. Но подтвердить это могут только достигнутые им результаты, а не диплом.

Если Ваш специалист по рекламе неоднократно проводил рекламные кампании, в результате которых к Вам пришло много потенциальных клиентов, значит, у него действительно есть знания в этой области. Даже если при этом у него нет профильного образования по рекламе. И, наоборот, если у Вашего менеджера по рекламе есть диплом Гарварда с отличием, но за 3 месяца его работы Вы не увидели никаких результатов, значит, ему не хватает знаний в этой области. Поэтому мы рекомендуем Вам всегда подтверждать профессиональные навыки кандидатов и сотрудников не наличием дипломов, а их реальными результатами в конкретной области.

2.Ответственность

Практически каждый тренинг по управлению для руководителей подчёркивает важность повышения ответственности персонала. Однако никто не разъясняет, что означает быть ответственным. Если обратиться к словарям, то очень часто ответственность связывается с виной. Но на самом деле это не так.

Л.Рон Хаббард писал: “Полная ответственность — это не вина, а признание того, что являешься причиной”. Давайте разберёмся в том, что это значит. Как правило, человек может находиться в двух состояниях: состоянии причины и состоянии следствия.

Когда человек находится в состоянии причины, он определяет, что с ним происходит.

Он решает, каких результатов он хочет добиться, определяет, что необходимо сделать для их достижения, и делает это. Можно сказать, что он берёт на себя ответственность за ситуацию. В итоге именно он является причиной полученных результатов.

Например, Вы захотели научиться готовить пиццу. Вы понимаете, что Вам не хватает для этого знаний. Выбираете, каким образом их можно получить: записаться на курсы, посмотреть обучающее видео в интернете, почитать кулинарную книгу или расспросить знакомого шеф-повара в итальянском ресторане. После этого Вы изучаете процесс приготовления пиццы и повторяете его на практике. Если Вам не нравится полученный результат, Вы выбираете другой рецепт или слушаете другие курсы. И так до тех пор, пока Вы не будете готовить вкусную пиццу с лёгкостью. В результате Вы являетесь причиной приобретённого умения.

Когда человек находится в состоянии следствия, его окружение и просто стечение обстоятельств определяют то, что с ним происходит. В этом случае уже не от человека, а от случайных факторов зависит то, каких результатов он достигнет. Следовательно, его эффективность не является закономерной, а определяется исключительно его степенью везения.Человек является следствием в тех областях жизни, за которые он не берёт ответственность.

Например, когда начальник отдела продаж в продуктовом магазине объясняет директору, что продажи упали по причине сильного снегопада и холода, он является следствием. Он позволяет погоде определять показатели работы его отдела. Значит, он не берёт на себя ответственность и не осознаёт себя причиной результатов, достигнутых в его области. Но если он не является причиной этих результатов, то на каком основании он получает заработную плату?

Теперь, если у этого начальника отдела продаж будет причинная позиция, то он будет считать, что он ответственен за результаты в его области, а значит, он может что-то сделать для их улучшения. В этом случае он будет предпринимать действия для того, чтобы исправить плохие показатели. Например, сделает так, чтобы проход к магазину был расчищен от снега и поставит нескольких сотрудников приглашать прохожих в магазин, где они смогут бесплатно угоститься горячим чаем с булочками, а заодно и посмотреть на ассортимент товаров. Или обзвонит постоянных покупателей, которые обычно совершают у них покупки на большие суммы, и предложит им организовать доставку продуктов на дом.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что если человек рыдает и вопит о том, что он виноват и именно из-за него сейчас всё плохо, но при этом не делает ничего, чтобы исправить положение, то он на самом деле не берёт на себя ответственность за ситуацию.

Представьте себе ситуацию, когда няня привела маленького ребёнка на море, но не смогла за ним уследить. Он заплыл на большую глубину и начал тонуть. Няня, видя это, впадает в истерику: рыдает и кричит, что это она виновата, что всё из-за неё. А кто-то из сидящих на берегу прыгает в воду, плывёт к ребёнку и помогает ему выбраться на берег. Скажите, кто на самом деле берёт на себя ответственность и является причиной в этой ситуации? Конечно же, тот, кто своими действиями спас ребёнка.

Взять на себя ответственность и признать себя причиной означает предпринимать какие-то действия для улучшения ситуации. Можно сказать, что взять на себя ответственность означает не позволять никому и ничему встревать между мной и моей целью. Я вижу цель и двигаюсь к ней, совершая все необходимые действия для её достижения. А когда человек активно что-то делает, ему просто некогда ныть и жаловаться. Поэтому в тех областях жизни, в которых человек признаёт себя причиной, он действует более осознанно, что даёт ему способность добиваться нужных результатов.

3.Контроль

У многих людей даже идея о том, что их будут контролировать, вызывает негативные эмоции. Многие ассоциируют контроль с постоянным “дёрганием”, запретами и ограничением свободы. Именно такими методами нас обычно контролировали, как дома, так и в учебных заведениях. Поэтому мы привыкли считать, что других форм контроля просто не существует. Но действительно ли это так?

Л.Рон Хаббард определил контроль как “способность начать, изменить и закончить или остановить”. То есть, контроль — это не какие-то конкретные действия, а в первую очередь, способность добиться нужных Вам результатов. Например, если водитель хорошо контролирует автомобиль, значит, он может начать его движение, изменить его в нужном направлении и остановить его там, где ему нужно. Если он не может этого сделать, значит, он не контролирует машину.

Если начальник отдела продаж контролирует работу продавца, значит он может начать его действия в какой-то сфере, поставив ему задачу заключить определённое количество сделок до конца месяца. Он может изменить действия продавца, например, отправив его на обучение, которое поможет ему успешно справится с поставленной задачей. И, получив нужные результаты, начальник отдела продаж может закончить деятельность сотрудника в этом направлении, дав ему подтверждение того, что он выполнил план.

Очень часто руководители теряют хороших сотрудников из-за плохого контроля. Например, мало кто может долго выдерживать авторитарный контроль, когда руководитель не даёт сотрудникам никакой свободы действий и контролирует каждое их движение и слово. Также не все будут терпеть, когда руководитель постоянно останавливает деятельность сотрудников, меняет свои поручения и ставит им другие задачи, когда они ещё не выполнили предыдущие.

Обратите внимание на то, что человек, который хорошо контролирует, не обязательно всё время что-то начинает, изменяет и заканчивает. Он делает это в случае необходимости. Например, если Вы поручили сотруднику выполнить план, и он с этим отлично справляется, то не нужно изменять или останавливать его действия. Это нужно делать только в случае надобности, если Вы понимаете, что действия сотрудника, наоборот, уводят его от цели.

По-настоящему эффективный контроль не является навязчивым и не вызывает раздражения у тех, кого Вы контролируете, наоборот, он помогает им быть ещё эффективнее. Руководитель, который хорошо контролирует сотрудников, всегда знает, чем занимаются на работе его подчинённые, может в случае надобности изменить их действия в нужном направлении. Но при этом он не вызывает у сотрудников негативных эмоций и не отбивает у них желания работать и отвечать за свою область. То, как это можно сделать, мы описываем более подробно в статье “ Как эффективно управлять персоналом ”.

Итак, мы разобрались с тем, что означают вершины треугольника ЗОК. Ещё раз напомним, что его площадь равняется компетентности человека, то есть его способности справиться с чем-либо. Согласно закону треугольника ЗОК, который сформулировал Л.Р.Хаббард, знания, ответственность и контроль неразрывно связаны между собой. Если один из этих факторов увеличивается или уменьшается — то вслед за ним увеличиваются или уменьшаются остальные факторы, а значит, и весь треугольник. Следовательно, увеличивается или уменьшается компетентность человека в какой-либо сфере. Как это проявляется в бизнесе?

Компетентность всей компании — то, что она знает, где эта компания является причиной, и что она может контролировать — складывается из компетентности всех её сотрудников. И, как показывает опыт, руководитель может увеличить компетентность своих подчинённых с помощью правильных управленческих действий. Поэтому грамотное управление персоналом для руководителей должно являться первоочередной задачей.

Как Вы уже поняли, для того, чтобы увеличить способность сотрудника успешно справляться с работой на своей должности, нужно увеличить площадь его треугольника ЗОК. Для этого нужно воздействовать на одну из вершин треугольника. Рассмотрим, как это можно сделать.

1.Обучайте персонал

Как показывает практика, легче всего воздействовать на треугольник ЗОК через знания. Обучая сотрудников, Вы повышаете их знания и помогаете им более уверенно действовать в своей области. Все сотрудники обязательно должны знать продукт своего поста, то есть результаты работы, которые Вы от них ожидаете. Они должны знать, какими способами и средствами они могут их добиться. Тогда они будут действовать уверенно, их компетентность будет расти.

Также попробуйте поднять уровень знаний сотрудников о продукте или услуге, которую Вы производите. Это придаст им уверенность в ценности продукта Вашей компании, его значимости и полезности для общества. Вы удивитесь, как эти знания могут повысить эффективность работы всего персонала. Например, продавец, который знает все преимущества своего товара и уверен в его качестве на 100%, будет продавать намного лучше, чем тот, кто выучил всевозможные техники продаж, но не получил достаточно знаний о своём товаре.

Повышая знания сотрудников, Вы автоматически влияете на их ответственность. Многие люди часто стремятся не знать чего-либо, чтобы не брать на себя ответственность. Согласитесь, трудно отвечать за то, чего ты не знаешь. И совсем другое дело, когда ты можешь уверенно действовать в своей области и понимаешь, какие действия приведут тебя к намеченной цели. В этом случае у сотрудника просто не будет оснований для того, чтобы бездействовать или избегать ответственности. Поэтому лучший способ повысить ответственность работника за его область — это повысить его знания об этой области.

Есть один интересный момент в отношении знаний. Когда Вы кого-то чему-то обучаете, то в процессе обучения сами начинаете ещё лучше разбираться в этом вопросе. Это происходит всегда, независимо от того, учите ли Вы подчинённого методам проведения успешной рекламной кампании или объясняете своему ребёнку, как готовить пирог.

Дело в том, что, когда мы кого-то обучаем, мы берём ответственность за чьи-то знания и навыки. Наша зона ответственности увеличивается, следовательно, вслед за ней увеличиваются наши знания о предмете, и повышается способность его контролировать. Когда мы делимся знаниями, у нас их становится ещё больше. Поэтому мы рекомендуем Вам организовать обучение в компании таким образом, чтобы часть знаний передавалась сотрудникам через наставников. Таким образом Вы будете повышать компетентность всего персонала.

2.Объясните сотрудникам, что значит быть причиной в своей области

Донесите до всех Ваших сотрудников, что они являются причиной того, что происходит в их области. Вполне возможно, что для этого Вам нужно будет вначале объяснить им, что значит брать на себя ответственность. Многие люди связывают понятие “ответственность” с виной и не понимают, что на самом деле ответственность предполагает осознанное совершение действий, необходимых для достижения цели и получения нужных результатов.

Люди с охотой берут ответственность за хорошие вещи: успешное заключение сделки, растущие показатели отдела, увеличение дохода компании. Намного менее охотно они признают себя причиной того, что дела идут плохо. Сразу находится другая причина событий. В низких продажах виновата погода; у отдела часто низкие показатели, так как HR-менеджер плохих сотрудников нанял; компания терпит убытки из-за кризиса.

Руководителю нужно воспитывать во всех сотрудниках осознание того, что именно они являются причиной того, что с ними происходит. А значит, даже если сейчас дела идут не так, как хочется, в их силах всё исправить. Надо только понять, какие действия могут помочь ситуации, и делать их. Такой подход значительно повысит компетентность персонала и их ответственность.

3.Позвольте сотрудникам контролировать свою сферу ответственности

Если Вы даёте сотрудникам знания и хотите, чтобы они отвечали за свою область — нужно отдать им и контроль над этой областью. Если Вы будете контролировать каждый шаг персонала, то они переложат ответственность за свою работу на Вас. И вскоре Вы обнаружите, что сами выполняете всю работу за своих подчинённых. Чтобы этого не произошло, предоставьте сотрудникам свободу в принятии решений, которые касаются их области. Только предварительно объясните им, что именно они являются ответственными за результаты в их области. И это очень важный момент.

Люди больше хотят контролировать что-то, чем брать за что-то ответственность. Например, родители часто контролируют своих детей. Но при этом, если у детей плохая успеваемость в школе, они не готовы признать себя причиной этого. И вполне вероятно, что учителя действительно плохо объясняют материал. Но тогда возникает вопрос, а кто отправил детей именно в эту школу? И, если родители не берут на себя ответственность за успеваемость ребёнка, то насколько хорошо они на самом деле могут контролировать его образование?

Вам нужно донести, что эффективный контроль возможен, только когда человек берёт ответственность за область, которую он контролирует. Если он отказывается от ответственности за неё, то его ЗОК в этой области, а следовательно, и способность контролировать её, уменьшится.

Закон треугольника ЗОК можно использовать и для повышения личной эффективности руководителя. Ведь для того, чтобы стать успешным руководителем, ему необходимо быть компетентным в сфере управления персоналом. Управление персоналом основывается на работе с людьми. А в современном обществе очень не хватает знаний о людях. Поэтому для увеличения своей эффективности руководителям необходимо в первую очередь повышать свой уровень знаний о людях. Тогда он сможет действовать в области управления персоналом более осознанно и всегда являться в ней причиной.

📺 Видео

Расчет экономического эффекта от Бережливого производства.Скачать

Показатель - Общая эффективность оборудования (OEE). Практика расчета.Скачать