Бережливое производство треугольник эффективности

Вы будете перенаправлены на Автор24

Видео:Урок 3 Бережливое производство Работа с треугольником эффективностиСкачать

Колесо бережливого производства

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия по принципам бережливого производства, используется колесо бережливого производства, которое в себя включает стратегический, интеллектуальный, ресурсный и производственный треугольники. Каждый треугольник раскрывает проблемы и возможные направления развития бережливого производства в соответствующей сфере.

Для каждого треугольника разрабатывается перечень показателей, которые оцениваются по результатам опроса сотрудников организации. Далее осуществляется оценка полученных ответов в баллах от 0 до 3:

• 0 – признак отсутствует,
• 1 балл – низкий уровень работы,
• 2 балла – работа проводится и есть ее результаты, однако имеются резервы для активизации деятельности,
• 3 балла – работа ведется активно, в данном направлении деятельность предприятия постоянно совершенствуется.

Результаты опроса суммируются, а затем отмечаются на диаграмме, идеальный вариант которой представляет собой колесо. На практике же обычно получается другая фигура, свидетельствующая о необходимости активизировать работу по отдельному направлению.

Видео:Бережливое производство. Работа с треугольником эффективности. Серия 3 (224)Скачать

Стратегический треугольник

Стратегический треугольник бережливого производства показывает те достижения и возможности, которые имеет предприятие в части корректировки стратегии, характеризует наличие философии и принципов бережливого производства, ключевых показателей эффективности, на которых строится система управления предприятием.

Для построения стратегического треугольника могут быть использованы показатели:

• наличие как такого стратегического управления;
• уровень внедрения философии бережливого производства;
• наличие системы показателей KPI, по которым оценивается эффективность всех процессов.

Видео:Треугольник ЭффективностиСкачать

Ресурсный треугольник

Ресурсный треугольник характеризует те резервы в работе предприятия, которые могут быть использованы для повышения качества продукции, изучения запросов потребителей, а также показывает важность активизации работы с поставщиками для того, что они в свою очередь активизировали свою работу по внедрению концепции бережливого производства.

Готовые работы на аналогичную тему

Показателями для построения ресурсного треугольника могут быть:

• развитость системы исследования предпочтений потребителей;
• система повышения качества продукции;
• организация работы с поставщиками.

Видео:Как рассчитать экономический эффект от проекта по Бережливому производству?Скачать

Интеллектуальный треугольник

Люди (работники) – это основной ресурс предприятия, поскольку именно они вкладывают в процесс производства процесс собственные знания и навыки, а также интеллектуальный потенциал. Значимость этого вопроса в рамках концепции бережливого производства предопределила выделение отдельного интеллектуального треугольника бережливого производства.

Интеллектуальный треугольник бережливого производства характеризует степень вовлеченности высшего менеджмента не на словах, а на деле в данный процесс, уровень сплоченности персонала, специфику командной работы, наличие рационализаторских предложений, систему обучения сотрудников инструментам бережливого производства.

Важнейшим показателем для построения интеллектуального треугольника является наличие и качества использования принципов 5S.

Видео:Основные понятия в области бережливого производства. Серия 2 (223)Скачать

Производственный треугольник

Производственный треугольник характеризует результаты деятельности в части внедрения методов и инструментов бережливого производства во все производственные процессы, в частности — переход от системы выталкивания к системе вытягивания, а также общий результат внедрения философии бережливого производства, который выражается в форме сокращения потерь.

Получи деньги за свои студенческие работы

Курсовые, рефераты или другие работы

Автор этой статьи Дата написания статьи: 08 03 2017

Елена Владиславовна Бастракова

Эксперт по предмету «Менеджмент организации»

Видео:Владимир Путин: «Внедрение принципов бережливого производства должно набирать обороты»Скачать

Бережливое производство — инструмент борьбы за эффективность

В России сконцентрировано много промышленных предприятий различных направлений. Одной из проблем этих предприятий является нерациональное использование ресурсов. Это приводит к тому, что себестоимость продукции превышает аналогичную у зарубежных конкурентов.

Для Выживания на рынке необходимо искать резервы по повышению эффективности производства. К сожалению, часть российских предприятий идут по пути сокращения операционных расходов за счет сокращения персонала без оптимизации бизнес-процессов. Это приводит к тому, что на сотрудников ложится дополнительный объем работы без повышения заработной платы, что в долгосрочной, а иногда и в краткосрочной, приводит к ухудшению качества продукции.

«Оптимизируй свой бизнес-процесс» — проще сказать, чем сделать! Сегодня у топ-менеджеров стол ломится от методов, стратегий, программ и лучших практик по оптимизации бизнес-процессов.

Но я хочу остановиться на гибридном решении, которое позволит Вам визуализировать существующие потери и сконцентрировать свое внимание на проблемах важных для Ваших клиентов. И это решение называется «Lean Six Sigma».

«Lean Six Sigma» — это американский Франкенштейн, объединивший в себе две методологии «Lean» и «Six Sigma». Методология «Lean» направлена на сокращение потерь и ускорение процессов, в то время как «Six Sigma» оперирует понятием удовлетворенность потребителя и направлена на снижение количество дефектов.

История появления и становления этих методологий весьма интересна и заслуживает отдельной статьи. Если будет интересно, то подготовлю отдельную статью по этой теме.

Если обратиться в компанию по обучению Lean 6 Sigma, то, в 99,9% случаев, в ответ Вы получите фразу: благодаря изучению «Lean Six Sigma» Вы узнаете, как оптимизировать бизнес-процесс.

Вот лишь часть результатов, которые дает применение «Lean Six Sigma» в мире:

• Рост производительности труда на 35-70%;
• Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
• Сокращение брака на 58-99%;
• Рост качества продукции на 40%;
• Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
• Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

И если, Вы, глядя на эти результаты, подумали: вот сейчас внедрю и сразу решатся все проблемы, – то у меня для вас плохие новости! «Lean Six Sigma» не дает готовое решение Ваших проблем. Методология лишь позволит визуализировать Ваш процесс «как есть»!

Определить, что является потерей, а что нет, а уж тем более придумать как оптимизировать Ваш бизнес-процесс, Вам предстоит самим. «Lean Six Sigma»– есть способ изучения Ваших бизнес-процессов. Нового в нем ни чего нет – статистика, статистика и еще пару способов визуализации.
Работа на уровне «Шесть сигм» — это работа с 3,4 дефектными изделиями на миллион. Уровень дефектности 3,4 из миллиона это Выход годного на уровне 99,99966%. Многие скажут: достаточно и 99%, а в металлургии норматив ставят на уровне 96%. Давайте сравним Выход годного 99% и 99,99966%.

Давайте возьмем выход годного 99% (на металлургических предприятиях норматив выхода годного находится в диапазоне от 96% до 100%):

• потерянных писем на почте — 20 000 штук в год;
• ошибок в рецептах врачей — 200 000 штук в год;
• задержанных рейсов в аэропорту — 2 рейса в день.

Если взять 99,99966%, то результат будет совершенно иной:

• потерянных писем на почте — 6,8 штук в год;
• ошибок в рецептах врачей — 68 штук в год;
• задержанных рейсов в аэропорту -1 рейс в год.

Работа на уровне «Шесть сигм» позволяет получать значительную экономию на операции «контроль качества» или вовсе ее исключить, если Вы готовы жить с этим уровнем дефектности. Никто не спорит, что это нужная операция, но Вам за нее никто не заплатит!

В методологии нет ответа на вопрос: какой уровень дефектности применим для моего бизнеса? Найти ответ на этот вопрос Вам предстоит самим. Но как правило, у продукции есть ряд существенных характеристик, на которые влияют различные параметры, обеспечить необходимое качество, по каждой из этих характеристик, может только уровень «Шесть сигм». И Вы сами должны принять уровень дефектности, с которым Вы готовы мириться.

В таблице ниже приведен уровень дефектности в зависимости от уровня в сигмах:

Управленческий уровень

Управленческий уровень занимается созданием инфраструктуры для реализации проектов улучшений и развития системы бережливого производства в целом. На управленческом уровне происходит координация работы подразделений и именно на этом уровне слышен, так называемый, «Голос клиента».

«Голос клиента» – ожидание потребителя от Вашей продукции: качество, количество, сроки поставки, комплектация и другие параметры. Благодаря «Голосу клиента» «Lean Six Sigma» поможет Вам оптимизировать бизнес-процессы. Исходя из анализа «Голоса клиента» Вы поймете за что Клиент готов платить – все остальное Ваши убытки.

Типы потерь в бизнесе:

• Перепроизводство. Последствия: преждевременный расход сырья; дополнительные закупки материалов; избыточные запасы, потеря качества.
• Излишние запасы. Последствия: необходимость в дополнительных площадях; дополнительная рабочая сила; возможность повреждения и окончания срока годности; необходимость поиска.
• Излишняя транспортировка. Последствия: увеличение издержек на перемещение — повышение себестоимости; вероятность повреждения продукции при транспортировке.
• Излишние перемещения. Последствия: снижение производительности; повышение вероятности получения травмы.
• Простои и ожидание. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
• Излишняя обработка. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
• Дефекты и их устранение. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
• Неиспользование потенциала работников. Последствия: демотивация персонала; снижение производительности.

Внедрение «Lean Six Sigma» на управленческом уровне – отдельный вид сложного искусства балансировки на грани. Главное не перегнуть, внедряя ту или иную практику, особенно часто «эффективные» менеджеры перегибают с внедрением 5S: изменяют рабочее пространство так, что работать в нем становится невозможно. Как пример: на одном из предприятий я встретил штрафы за несоблюдение правил, которые в течение рабочего дня выполнять физически невозможно:

1. Рабочее место: ремонтный стол гидравлических уравновешивающих устройств.
2. Требование: отсутствие инструментов и рабочих жидкостей на полу и рабочем столе.

Первым делом, Вы как руководитель, будете создавать базовую инфраструктуру, позволяющую осуществлять стратегическое планирование развития бережливого производства в Вашем бизнесе:

1. Необходимо осуществить конфигурацию целей бизнеса и стратегии, исходя из текущего и желаемого состояний.

2. Создать структуру, которая займется развитием бережливого производства, а именно:

• разработает стратегию внедрения и развития бережливого производства, в том числе методологию и систему обучения персонала;
• стандартизует новые компетенции персонала;
• разработает и внедрит систему мониторинга и оценки достижения поставленных целей;
• разработает мотивационную и информационную составляющую для всего персонала.

После создания инфраструктуры необходимо перейти к формулированию целей для предстоящих проектов улучшений в Вашем бизнесе. В формировании целей могут быть полезны такие инструменты как матрица принятия решений и моделирование будущего состояния.

Рабочий уровень

Рабочий уровень занимается достижением целей, установленных на управленческом уровне. На данном уровне сосредоточена вся работа по улучшению бизнес-процессов.

Первоочередной задачей рабочего уровня является снижение вариативности процесса. В Политехнических институтах СССР учили: каким бы плохим процесс не был, главное, чтобы он был стабильным! Только после стабилизации процесса можно говорить об его оптимизации.

Перед постановкой цели для рабочего уровня Вы должны убедиться всего в двух вещах:

1. Процесс стабилен. Стабильно хорош, стабильно плох – значения не имеет. Вы должны, с вероятностью 99,9%, отвечать на вопрос: что произойдет с процессом при изменении вот этого параметра?
2. Существующие инструкции выполняются в полном объеме. Большая часть проблем в России заключается в том, что инструкцию никто не открывал. В рамках обходов производств, при реализации проектов на металлургических предприятиях, я прошу продемонстрировать мне инструкции: технологические и рабочие. Первым делом я смотрю на внешний вид инструкции – на металлургическом предприятии, инструкция не может быть идеально чистой. Если меня «устраивает» ее внешний вид, я уже спрашиваю знание критических моментов технологии. В один из своих обходов в производственном цехе, я попросил старшего мастера дать мне его технологическую инструкцию, представьте мое удивление, когда он мне достал запечатанную инструкцию, которую никто не разу не открыл за полгода с момента ее выдачи.

Если Вы уверены, что эти два пункта выполняются в полной мере, то можете смело переходить к постановке целей для проекта.

Методология «Lean 6 Sigma» сконцентрирована на процессном подходе. Все начинается с простого уравнения, которое знакомо еще со школы:

Х – входы в процесс: параметры настройки персонал, материалы, электричество, вода и так далее;
Y – выход из процесса, его результат;
f – функция, трансформирующая все входы в результат;
ε – ошибка, которую мы себе оставляем: неуверенность в возможности процесса получать необходимый результат (желаемый результат возможно лежит за физическими возможностями оборудования), а также неуверенность в нашей способности адекватно измерить входы Х.

Погрешность может возникнуть из-за нашей ошибки, а также из-за самого процесса.

Как правило, в «Lean 6 Sigma», погрешность устанавливается на уровне 5%. Входы преобразуются в выходы проходя через процесс. Ваша задача понять, как изменение входов влияет на выход из процесса. Необходимо проанализировать каждый результат через призму совокупности входов, процесса и погрешности. И если Вы сможете понять, как это все взаимосвязано – Вы сможете улучшить процесс.

Проект начинается как некая практическая проблема, которую необходимо описать количественно. После выразить взаимосвязь входов и выходов статистически, на основе чего разработать статистическое решение. Схематически это выглядит так:

В реализации проектов «Lean 6 Sigma», как правило используются, следующие системы, инструменты и подходы:

5S – система создания качественной и комплексной рабочей среды, применяемой для повышения уровня безопасности работы, производительности труда и качества его результатов. Система получила свое название от первых букв пяти японских слов:

Seiri – сортировка;
Seiton – систематизация;
Seiso – систематическая уборка;
Seiketsu – стандартизация;
Shitsuke – совершенствование (соблюдение).

Модные западные течения дополняют 5S понятием «Безопасность» (Safety) и именуют систему 5S+1. Принято считать, что система 5S зародилась в Японии, однако, при разработке методики использовались труды А.К. Гастева и СССР в сфере научной организации труда.
В рамках работы по 5S необходимо выполнить 5 последовательных шагов по итогам которых, Ваше рабочее место повысит Вашу рабочую эффективность.

Total Productive Maintenance (TPM) — это подход к управлению оборудованием на протяжении всего жизненного цикла, направленный на предупреждение отказов в его работе и снижение расходов на его обслуживание. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования.

Целью внедрения TPM является устранение потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

SMED (Single Minute Exchange of Dies) — быстрая переналадка. Один из многих методов Бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов. Ярким примером SMED является pit-stop формулы 1.

DMAIC

DMAIC (аббревиатура от англ. define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль) – подход к последовательному решению проблем, совершенствованию бизнес-процессов, используемый в управлении производством. Один из подходов, используемый в методологии «шести сигм». Согласно DMAIC, решение каждой задачи совершенствования процесса или устранения проблемы должно пройти через следующие этапы: define (определение), measure (измерение), analyze (анализ), improve (совершенствование) и control (контроль), для каждого из этапов в подходе предполагается конкретика, что необходимо осуществить на каждом из этапов. Считается, что именно такая последовательность обеспечивает структурированный подход, позволяющий пройти от определения сути проблемы к внедрению решений по совершенствованию с использованием лучших практик.

DMAIC, как и большинство методологий совершенствования основаны на цикле Деминга — PDCA (аббревиатура от англ. Plan, do, check, act).

В русском языке общепринят аналог аббревиатуры DMAIC — ОИАСК: определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль.

На первом этапе — определение — необходимо определить заказчиков, обоснования проекта, рамки, цели и временные границы проекта.

На этапе измерение определяются основные метрики проекта, надёжность источника данных, актуальное состояние процесса.

Этап анализа заключается в исследовании возможностей процесса, причин проблемы, возможных рисков.

На этапе совершенствование осуществляется модификация процессов и систем, структурная декомпозиция работ.

Последний этап — контроль — предназначен для поддержания изменений процессов, подготовка отчётов и закрытия проекта.

На этом все, если кому-то будет интересно реально изучить каждый из инструментов и методик — предоставлю материал абсолютно бесплатно! Могу также тут сделать цикл обучающих статей от 5S до Lean 6 Sigma.

Видео:Основы Бережливого производства. Ключевые принципы. Создание ценности.Скачать

Бережливое производство: суть и основные методы

Бережливое производство: суть и основные методы

Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.

Эффективность функционирования бизнеса – наверное, главная проблема, которая волнует собственника. Хотя сначала может показаться, что его в первую очередь заботит наличие покупателей на продукт бизнеса. Однако по некотором размышлении покупатели, их количество и ценность оказываются всего лишь производным от качества работы процессов внутри системы.

Для России повышение эффективности процессов – один из основных источников развития, когда будет исчерпаны возможности снижения стоимости ресурсов. Отечественным организациям разного уровня и сфер – от государственных учреждений до многих коммерческих компаний – досталась в наследство от советских времен неэффективная система менеджмента. В последние 20 лет эта система усугубилась или «забронзовела» из-за коррупционной составляющей нашей экономики, нефтяных денег прошлых лет, социально-ориентированной правовой системы в отношении кадровой политики и т.п. Много предприятий просто сгинули за эти годы из-за своей неэффективности. Но сейчас ситуация меняется из-за необходимости выживать, экономить ресурсы и наращивать конкурентоспособность.

Неспроста растет спрос на консалтинг в сфере оптимизации и у всех на слуху такие концепции, как бережливое производство, 6 сигм, теории ограничений, Кайдзен, DMAIC, реинжиниринг бизнес-процессов.

Видео:8 видов потерь. Бережливое производство для новичков. Управление изменениями.Скачать

Что такое бережливое производство

Система бережливого производства – один из универсальных, хорошо зарекомендовавших себя и широко применяемых подходов. В его основе успешный опыт японских компаний, таких как Тойота. Японская автомобильная корпорация внедрила методы бережливого производства в 50-х годах, «преломив» управленческую науку западных стран через призму культуры и ментальности японского общества. Полученный подход к совершенствованию процессов позволил не только Тойоте, но и другим японским компаниям добиться технологического лидерства в мире, а кроме того создать бренды, которые надолго стали ассоциировать в мире с понятием качества. Японское качество – это до сих пор бренд.

Видео:Повышение эффективности за счет применения научной организации труда. СССР 1966г.Скачать

Основные принципы концепции бережливого производства

1. Ценность продукта на первом месте.
2. Оптимизация процессов возможна всегда.
3. Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов.
4. Снижение потерь – основная задача оптимизации.

Этот список охватывает принципов большую часть сути, вкладываемой в понятие бережливое или lean производство.

Видео:Три принципа бережливого производства. Серия 7 (228)Скачать

Ценность продукта

Краеугольный камень концепции – понятие ценности, определяемое как набор свойств продукта или услуги, ради которых покупатель и приобретает товар. Все действия и процессы, за которые покупатель не готов платить, согласно бережливому подходу, не добавляют ценности и подлежат оптимизации.

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%.

Видео:Увеличиваем эффективность с помощью бережливого производстваСкачать

Оптимизация процессов

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%. Эффективность в этом случае оценивается как доля времени, расходуемая на создание ценности, в общей длительности процесса. То есть большинство процессов тратят на создание ценности для клиента / покупателя меньше 10% времени, все остальное время тратится на что-то, что конечному пользователю не нужно.

Эмпирическим путем установлено, что создающие ценность процессы редко нуждаются в оптимизации, зато остальные всегда можно улучшить. При этом хорошо работает правило Паретто: «малое число процессов оказывают существенное влияние на общее время реализации».

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Как видим, скорость и эффективность в концепции бережливого производства взаимосвязанные вещи – процесс тем быстрее, чем он эффективнее. Но при этом нельзя «вульгаризировать» подход и ставить задачи только в терминах скорости – ситуация может дойти до абсурда или злоупотребления, в результате чего может пострадать качество и, в конечном итоге, ценность продукта или услуги для покупателя.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

Потери в бережливом производстве

Под потерями в рамках рассматриваемой концепции понимаются не только потери от брака, дефектов и простоев, но также и:

• излишние перемещения в процессе производства и логистика, а именно потери времени и материальные потери;
• создание запасов, так как они не формируют ценности для клиентов, и, кроме того, при хранении может происходить порча сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;
• лишние этапы обработки. Часто то, что делается в процессе оказания услуги или производства конечному потребителю, ценности не создает. Например, красивая полиграфия консалтинговых материалов на промежуточных сессиях или личный приезд дорогостоящего сотрудника, когда он может присутствовать на совещании удаленно;
• перепроизводство. Адепты lean-production считают его основным, приводящим ко всем остальным потерям.

Перечисленные выше потери относятся в терминологии компании Тойота к муда (muda) – действиям, не приводящим к созданию ценности. Вот к снижению этих муда в непрерывном режиме и сводятся все методики в рамках концепции бережливого производства.

Пример применения бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность

Процесс, не создающий ценность

Установочная встреча с представителями консалтинговой компании

Расчет затрат и подготовка ценового предложения

Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов

Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов

Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы

Работа по анализу и разработке стратегии

Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании

Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*

*Не хочу никого обидеть, это всего лишь модельный пример.

Как видим, есть что оптимизировать, используя инструментарий бережливого производства. Далее расскажем, как.

Инструментарий бережливого производства

Концепция lean-production существует довольно давно, и за это время обросла широким инструментарием, некоторые из элементов уже используются как отдельная методология.

Вот лишь некоторые из них.

Канбан – технология, применяемая для процесса «вытягивания работ». Используется знаменитая Канбан-доска, на которой в виде карточек вывешивается информация по движению задачи по производственной цепочке. В программировании на доске отмечаются процессы, находящиеся на этапе обсуждения – backlog, приняты в работу – to do, в процессе – in process (in progress), тестируются – testing, подтверждаются – approval, выполнены – done.

Кайдзен – практика постоянных улучшений и совершенствования для наиболее полного удовлетворения покупателя, повышения ценности продукта или услуги и, соответственно, снижения потерь в понимании lean-production. Лучшей иллюстрацией применения кайдзен в офисе дает бухгалтерия, нигде нет такой тонкой настройки рабочего места, архивов, процессов и даже ритуалов как в этом подразделении. Рано или поздно к каждому полученному документу необходимо будет вернуться: потребуется справка для руководства, подтверждение для банка, ФНС или клиента, поэтому документы организованы так, чтобы было легко и быстро их найти: каждая папка соответствует периоду времени, виду документов, организации, внутри папки документы сгруппированы по логике (у каждого главного бухгалтера своя) и каждая группа отделена разделителем, разложены в хронологическом порядке, и на обложке или первым листом – пополняемое содержание папки. Использование всех этих ярлыков, подписей, папок, разделителей – пример применения концепции кайдзен. И в соответствии с кайдзен бухгалтеры не останавливаются и продолжают совершенствовать свои процессы, постоянно применяя все новые возможности современных технологий.

«5S» – технология визуального контроля за рабочим местом. Название связано с пятью принципами организации рабочего места, названия которых начинаются в японском с буквы «С»:

1. Сеири: отделить ненужные инструменты от нужных и убрать первые с рабочего места;
2. Сейтон: расположить инструменты и маркировать их так, чтобы было удобно использовать;
3. Сейсо: поддерживать чистоту рабочего места;
4. Сейкецу: регулярно выполнять первые три «S»
5. Сицукэ: сделать выполнение первых четырех «S» привычкой и стандартом.

Быстрая переналадка – набор методов и технологий, благодаря которым освоение или переключение на новый продукт не будет требовать длительного времени настройки процессов и оборудования, не вызовет простоев. Например, в текстильной промышленности, чтобы выполнить следующий заказ с другим рисунком, потребуется длительная переналадка.

Just In Time – переводится дословно – точно, в срок, но «в срок» подразумевает вовремя, не допуская простоев производства и накопления складских остатков. Логистическая система, построенная на принципе Just in time организует движение материальных потоков – сырья, материалов и готовой продукции, таким образом, что все необходимое поступает на каждый этап переработки в нужное время и в необходимом объеме.

Вытягивающее производство – еще один инструмент бережливого производства. Он не предусматривает работу «на склад» – складские запасы должны быть минимальны, продукция не производится до тех пор, пока не получено заказа на нее со стороны покупателя, если речь идет о готовой продукции, или со стороны следующего этапа переработки, если речь идет о сырье и полуфабрикатах. Внедрение данного принципа в производственный менеджмент ведет к ритмичной и сбалансированной работе компании, снижению или полному отсутствию складских остатков готовой продукции и сырья – все покупается и производится только под имеющийся заказ, оптимальными партиями.

Выводы и рекомендации

Организации стремятся оптимизировать менеджмент, и производственный в том числе, стремятся настроить процессы таким образом, чтобы снизить стоимость продукции или услуги, и при этом не потерять, а лучше улучшить качество. Универсальным рецептом в данном случае является как раз внедрение принципов бережливого производства, в них заложена простая и понятная логика:

• не делать того, что не нужно;
• эффективность начинается с мелочей;
• эффективный процесс – быстрый процесс;
• упрощай;
• обучай;
• ценен результат, а не процесс.

Примеров удачного внедрения технологий lean-production и в мире, и в России уже много. Можно изучать чужой опыт и применять то, что прошло проверку временем, а можно искать собственные смыслы и решения в самой философии этой концепции.

Очень интересно, какие формы примет бережливое производство в ближайшем будущем по мере повсеместного внедрения искусственного интеллекта и роботов!